但其他几位副总对总经理都有各自的说法：生产副总说八年来他主持下的企业生产状况非常好，没出一次质量事故；销售副总说企业营销方面五年来稳步拓展，产品都卖到国外去了；财务副总说公司成立十年以来财务稳健运行，企业上市工作按照计划逐步推进；……只有技术部门说信息化不是技术部自己的事，听上去就不大讨领导欢心。
听到这里，总经理果然发话了：企业信息化建设就是你们信息技术部门的事，其他部门都有明确的工作内容……话音未落，张副总忽然想到，2年前公司ERP系统选型时总经理也是这么说的，他苦口婆心劝说总经理信息化需要多部门支持的话根本就没有产生任何效果，张副总这才明白，原来思想观念的改变要比预想的困难得多啊！
不仅老张面临这样的困惑，很多CIO或准CIO们都为这样的问题苦恼着。那么，CIO们该怎么办呢？
CIO的再次努力
老张了解到这些情况后，下决心改变目前的困境，开始构思了新的计划：
首先，由信息技术部门出面聘请国内知名ERP专家2人、本市大学教授2人，同时命令信息技术部所有人积极配合，做一次全公司范围的ERP项目培训。老张制定了较为详细的培训方案，比如针对领导层的培训主要是ERP将为企业带来的效益，ERP带来的领导和管理方式的创新、效率的巨大提升等方面；针对中层干部，主要培训ERP系统带来的工作效率的大幅提升；针对基层操作员工，主要培训内容则是ERP系统的使用技巧、数据录入规范等。
另外，更重要的是对所有接受培训的人员进行了ERP理念培训，尤其是关于“ERP需要各个部门密切配合才能出成效”这一点，务必让每一位接受培训的人员都铭记在心。同时张副总请几位专家为自己量身制定了CIO素质完善计划，全方位提升自身素质。
第二步，张副总与几位专家共同出面，说服总经理加大信息化投资力度、赋予信息技术部更大的权限：包括ERP应用相关部门的临时指挥权、要求相关部门提供具体辅助工作的权利等等。老张知道总经理会同意的，因为他可以向总经理保证，今年年底（信息化一期）企业销售收入可提高20%，次年（信息化二期）可提高40%，第三年（信息化三期）可实现销售收入翻一番的目标。
第三步，就是如何保证承诺的实现了。虽然老张副仍然坚持认为，这不是信息技术部门自己的事，但他一定要在这个关键时刻获得总经理的支持，而且有了自己以上的承诺，在要求各部门配合任务的时候，总经理就不会缺席，也不会像以前那样说“这就是你们信息技术部门自己的事了”。
