[案例故事]

遇到了爱“较真儿”的用户

　　我是咨询顾问小甲，最近公司又碰到了一个让我们郁闷不已的客户，忍不住想讲讲他和我们之间的故事。

　　客户在华南，规模不小，将近1W人的厂，具体行业就不说了。由于用户企业规模大及给我们带来的诱人回报，公司对这个项目投入的精力比较大，客户对此项目也是十分重视。实施方项目经理由我同事负责，我作为APS顾问到那边客串了4天翻译，原因是客户不懂英文，但却点名让国外的顾问给他们做培训，我作了4天的印度英语翻译，我晕倒，印度顾问的英文发音，真是不敢恭维……这4天给我的感觉是非常震撼的，我深刻的感受到我不是这个项目的项目经理是一件多么幸运的事情。

　　客户异常认真，这本是好事，但是客户对软件本身过于崇拜，导致他们对软件的钻研能力已经到了一种科研攻关的程度。负责这个项目的几个同事都在短期间内对软件深层次功能的了解有了一个飞跃。比如在APS算法逻辑上、深度排产规则上等等，一时间那些通常只出现在科研机关的实验室的名词和理论满天飞，导致这个项目一度从实施偏离到产品科研上面来，项目经理花了很大力气才把项目扶回轨道。我们开玩笑说该客户是某某科研单位派过来砸场子的。总之，客户几乎对软件的每一个功能，每一个字段都会从技术层面了解到管理层面，我甚至怀疑他们的团队在上线后会不会直接出来跟我们抢饭碗。

　　该客户从上线伊始到现在，仍然在实施中，虽然在付款方面毫不犹豫，但是这种精益求精的精神一方面让我们敬佩，另一方面也让我们谈虎色变。(咨询顾问小甲提供)

　　[专家点评]

强势用户考验咨询顾问基本功

　　点评专家：袁昌渊 高维信诚资讯有限公司 管理咨询事业部质量保障总监

　　【IT168 专稿】这个案例中的用户并不罕见，很多客户都有这种想法特别是一些规模大、实力雄厚、CIO又比较强势的大中型企业中尤为普遍。

　　“尽可能多的学习、了解和掌控系统，以便在将来没有咨询顾问帮助的情况下也能自己应对系统中的问题。”这是一种正常的客户心态，就算有些团队不是整体这样想，有些项目组个别人也会这样想。用户的这种好学的态度，咨询顾问不能打击，只能引导。特别是在项目实施初期就要做好引导工作。

　　建议：（1）咨询顾问的基本能力中就包括“引导能力”，在项目初期就灌输给用户“业务导向”、“遵守实施进度”等重要观念，并在随后的实施中不断强化这种观念，这样实施方向上就不会发生太大的偏离。在强势的用户面前，咨询顾问不用一味迎合，要用自己的“专业形象”和“专业能力”说服用户按照正确的方式实施，并把注意力放在最核心的业务问题上。

　　（2）要帮助用户划分好两个概念：一是咨询顾问来的目的是为了帮助用户完成一个项目实施，而不是进行技术培训，因此严格坚持项目；二是ERP咨询顾问与IT工程师在技能和职责上有着很大的区别，咨询顾问和用户应该把关注点集中在“应用方面”，而不是技术开发问题上。咨询顾问的培训和用户的学习都应遵循目的性和适度性的原则，咨询顾问要对于用户对技术和产品的学习范围要事先作一个设定，让客户明确“哪些是范围内的，哪些不是这个范围内的”。

　　（3）这个案例中的用户项目组成员结构可能也不是很合理，技术人员较多，因此对于系统的技术问题比较热衷，并引导了整个团队。咨询顾问在发现这个问题后，应迅速建议用户高层调整项目组成员结构，通过指出项目实施的业务核心需求这种方法，让用户高层增加业务人员比例或者降低技术人员比例。当人员结构合理后，用户对于系统中问题的关注点就会分散并专项业务问题，这样咨询顾问就比较好控制局面了。

　　（4）也确实有一些用户与咨询顾问之间在签约前的关系建立的不充分，“不成熟”+“不信任”型的用户也常常会出现本案例中的情况。这是咨询顾问就要分批次先解决这两大问题，再去解决有关系统的问题。其实这都应该是在签约前就应该解决好的，但是国内的一些咨询顾问和用户往往在签约过程中只关注“价格”，而忽略了其他，把问题堆积在了签约之后的实施过程中。如果这个案例也是这种情况下签约的，那么实施顾问还是要补上这一课，仔细和用户交流“你真的做好实施信息化项目的准备了吗？”在这样的交流过程中，建立咨询顾问的“专家”形象和“专家地位”，当赢得了用户的信任，后面的工作就会得到用户的配合的支持。