[编者按]在本期案例中，咨询顾问小甲遇到的问题不是用户不重视信息化，而是“太重视”、“太认真”了！这也能让咨询顾问郁闷万分？是的，小甲就在求助各位专家了！这不，专家意见也不一致，有人说用户爱学习，这是好事，应该支持！有人说用户不成熟，需要引导！还有人觉得用户这是不信任咨询顾问，找茬儿！本文是第一篇，你是否支持这位专家的观点呢？还是又有新的想法，欢迎参与点评，并敬请关注随后几位专家的观点！

　　[案例故事]

遇到了爱“较真儿”的用户

　　我是咨询顾问小甲，最近公司又碰到了一个让我们郁闷不已的客户，忍不住想讲讲他和我们之间的故事。

　　客户在华南，规模不小，将近1W人的厂，具体行业就不说了。由于用户企业规模大及给我们带来的诱人回报，公司对这个项目投入的精力比较大，客户对此项目也是十分重视。实施方项目经理由我同事负责，我作为APS顾问到那边客串了4天翻译，原因是客户不懂英文，但却点名让国外的顾问给他们做培训，我作了4天的印度英语翻译，我晕倒，印度顾问的英文发音，真是不敢恭维……这4天给我的感觉是非常震撼的，我深刻的感受到我不是这个项目的项目经理是一件多么幸运的事情。

　　客户异常认真，这本是好事，但是客户对软件本身过于崇拜，导致他们对软件的钻研能力已经到了一种科研攻关的程度。负责这个项目的几个同事都在短期间内对软件深层次功能的了解有了一个飞跃。比如在APS算法逻辑上、深度排产规则上等等，一时间那些通常只出现在科研机关的实验室的名词和理论满天飞，导致这个项目一度从实施偏离到产品科研上面来，项目经理花了很大力气才把项目扶回轨道。我们开玩笑说该客户是某某科研单位派过来砸场子的。总之，客户几乎对软件的每一个功能，每一个字段都会从技术层面了解到管理层面，我甚至怀疑他们的团队在上线后会不会直接出来跟我们抢饭碗。

　　该客户从上线伊始到现在，仍然在实施中，虽然在付款方面毫不犹豫，但是这种精益求精的精神一方面让我们敬佩，另一方面也让我们谈虎色变。(咨询顾问小甲提供)

　　[专家点评]

“爱较真”的用户暗藏“信任危机”

　　点评专家：杨文华 东华纺织集团常务副总经理

　
　　　　　　 杨文华 东华纺织集团常务副总经理

　【IT168 专稿】 国内中小企业与供应商或咨询顾问的合作往往是：一开始双方在尚未进行充分调研和沟通的情况下，就谈价格问题。当价格达成后，在开始实施。这时供应商会感觉无利可图，很可能无法派遣资深的和足够的咨询力量来提供详尽的、专业的咨询意见就匆匆开展“夹生饭”的项目，在项目实施的过程中，期望用户方能承担更多的责任，然而国内中小企业其实根本不具备这个能力和条件，这时在项目前期没有沟通充分的问题就会一点点暴露出来甚至会集中爆发，达到双方都无法控制或无法解决的局面。

　　这个案例的问题其实出现在项目合作的初期，咨询顾问与企业高层的沟通不够充分。比如在安排计划的过程中，有10个目标，而这十个目标是需要分阶段分层次来实现的，要有轻有重、有前有后来安排。这时实施顾问就要与用户进行非常充分细致的沟通后，根据用户的状况和需求来调整和安排，最后的安排可能是不符合甚至违背咨询顾问的实施原则或者实施习惯的。比如某个民营企业的老总，非常喜欢看到“仪表盘”式的数据表现方式，就会要求实施人员尽早界面中实现这个功能，而在实施咨询顾问眼里，这个需求既不紧急、也不重要，技术上更没挑战，只是“雕虫小技”，可能会放在一边。这就是双方在认知上的偏差，而这种沟通不充分导致的认知偏差都会影响到彼此的信赖度和理解度，都会影响到项目的进行。

　　所以，充分沟通很必要，特别是在前期。这个问题出现在售前阶段，双方没有明确项目实施的目标。应用企业的期望没有明确、基础管理没有夯实的情况下，就匆忙进入项目的后期规划和实施阶段，这是非常不明智的。

　　这个案例用户走到这样的极端，其实背后就是一种“信任危机”。我们在实践中也会遇到这种情况，实施方提供的产品说明书往往只说结果、不说明原理，非常浅、不能满足用户对于产品的了解和认知需求。用户在不明白产品的特征性能的情况下，往往就会对咨询顾问产生“信任危机”，为了寻得一种“放心”的心理平衡，就会转向自己钻研或者要求咨询顾问更加详尽的解释和说明。

　　这个案例中的项目组的成员可能都是偏向技术型的，管理人员偏少或者没有占到主导地位。技术型人员对于技术问题的偏好往往会造成项目目标的偏差。

　　我一直认为，在用户和供应商的关系上。从来没有“有问题的用户”，如果有问题，那也是咨询顾问的问题或者供应商的问题。因为用户本来就是需要引导和帮助的。既然咨询顾问和供应商是以“专家”的身份出现的，那就要从一开始就提出专业的、值得信赖的、令人信服的方案，正确引导用户、指导用户。

　　建议：实施顾问可以在一开始建议用户先在某些小的项目上争取取得突破，短而快的项目、立竿见影的效果，咨询顾问可以迅速建立起专业形象，并赢得用户信赖，咨询顾问也能借此与用户方进行深入细致的交流。这个过程就是一个“磨合期”。“磨合期”过后，咨询顾问再逐步灌输给用户正确实施项目的理念和方法，这时用户会比较容易接受咨询顾问提的各种建议，此时引导用户开展更大规模的项目规划就水到渠成了。关键点：1）以快速见效的小项目开始双方的合作。2）前期的沟通要充分。