【IT168 专稿】在南车集团总会计师詹艳景和财务部副部长刘江心里，理想当中的集团财务在上线后，界面应该简单得象股票分析软件，任何一个大集团的相关主管领导都能实时在同一个页面上，一眼看出几十个企业的财务所出现的异常情况；对情况异常的企业一级一级进行点击，就能看到在相应的级别中，具体是哪些指标在亮红灯。

南车制造时速200公里动车组

　　“企业领导不是软件专家和计算机专家，你应该把他当作一个股民，编出来的软件谁都能看懂。”总会计师詹艳景说，“一个软件，能让领导很容易操作，一层一层地看下去，对企业状况能随时了于指掌，就是一个成功的软件。”

　　南车集团是由铁道部工业局所演变的中车公司南北拆分而来，下属26个二级子企业，集团总资产300亿元人民币。南车集团代表着中国铁路机车的半壁江山。现在，集团总部要提高对企业的控制能力和资源的配置能力，在重大决策和战略上发挥出智能，就不得不搭建信息化平台。

信息化突破口锁定财务管理

　　从集团层面上去做管理信息化，南车集团从2003年才开始，但进展得比较顺利。目前，100%的企业都实现了财务管理信息化，而集团总部也能够通过信息化平台摸清楚下属企业的所有财务状况，精确到所有帐套；80%的企业都完成了财务物流一体化，甚至做到了一料一差。
　　
　　詹艳景和刘江都认为，当初将财务管理信息化作为集团管理信息化的一个突破口是一个非常明智的选择。

　　“当时，我理解企业信息化分两个层面，一是技术信息化，通过PDM来集成；二是管理信息化，包括财务、物流、物资、生产等。如果从生产入手，面很广很泛，却很难见效。从财务入手则相对容易得多。”刘江说。

　　一方面，对于制造企业来说，提高效益最重要的是降低成本。成本的关键是在于控制，尤其是财务控制，必须通过财务上的精细化来管理和精细化核算来挖掘控制成本潜力。另一方面，企业管理的核心部分是财务管理，财务贯彻到生产与经营的各个环节，几乎所有业务部门的信息都同财务有关。

　　2003年，刘江成为了南车集团管理信息化起步项目的重要负责人。当时考虑要做的事情是，下属企业的财务必须统一到同一个信息化平台之上。

　　作为一家有超过百年历史渊源的大型集团企业，属下有众多的二级企业，二级企业属下又有众多的三级企业甚至四级企业，各个企业的经营状况和信息化建设水平并不一致，统一财务平台说起来容易，做起来难。

　　经营得好的企业忙业务都忙不过来，对于借助信息化手段来提升管理需求并不是那么迫切，有的担心集团资源配置会把利润和利益进行均分与平衡；对于效益不好的企业，它们考虑最多的是企业和职工的生存问题，没有太多的财力去投资信息化。

　　此外，财务数据尤其是制造企业的财务数据相当庞大，因为牵涉到原料采购、供应销售等。要把所有的帐套摸清，再实施连接，工作量相当大，在南车集团，有的企业的帐套甚至多达十几个。“再加上每个财务人员本身所承担的财务工作就已经相当繁忙，不可能放下手中的工作，来专门为信息化工作服务。”刘江说。
　
　　南车集团下属的企业大部分在南方，只有极少数几家企业财务部门使用的软件不是金蝶的。在2003年前后，金蝶已经把构建其ERP软件的平台EAS推向前台，有了一些成功的实施经验。将金蝶应用软件上的数据导入到金蝶的平台上去是一件顺理成章的事情，也是最为便利的事情。到2004年，南车集团下属企业财务软件的全部换成了金蝶。

　　财务软件的统一，为南车集团实施集团财务打下了非常好的一个基础。但要提高下属企业信息化建设的积极性和争取财务人员的积极配合工作，光喊口号是没有任何意义的。“我们就从集团层面自上而下进行强推。”詹艳景说。

　　于是，在部分子厂推广财务物流一体化的时候，南车集团通过召开现场会和封闭式培训的方式进行硬性推广。2006年7月，南车集团在贵阳召开了一个现场会，要求相关企业的所有财务人员到现场进行三天培训，财务人员在参与培训后，必须合格才能走。　

　　对于数据的集中，南车集团现在正在做的是服务器连接工作，要求三级企业的服务器上的数据全部集中到二级企业，而二级企业的数据则需要导入集团总部。2006年8月份，南车集团要求下属二级企业的50多位财务人员携带自己的笔记本电脑，汇集到北京进行模拟输入。在学习完成后，财务人员将自己的数据进行现场输入，在核对无误后，再离开。