【IT168 专稿】如果你是下面这家企业的CIO，该如何编制企业大额信息化战略规划？

　　集团型企业，拥有多个子公司，集团公司的主要功能除对投资决策、战略规划等方面进行统一运作外，还对采购、销售、库存、财务等进行统一管理，其目标是追求功能和业务领域的优化和协同性，以求得市场份额的不断增长。各子公司主要以产品项目为中心，开展专业化生产活动，以支持集团公司的多元化产品发展战略。该集团已经制定的企业发展战略是：建立标准规范 、统一平台的集约化财务管理，建立集中采购和统一配送的物流和销售管理模式，建立集团化的战略决策支持系统。

　　笔者将以该企业为例，详细讲述该如何制定集团企业的信息战略规划。

什么是企业信息战略规划？

　　企业信息战略规划（ISP）是企业信息规划中最重要的部分。信息战略规划（ISP）是根据企业的经营战略来规划和组织信息化建设，以确保信息化应用支持企业战略的实现。信息战略规划中要定义出企业信息化建设的远景、使命、目标和战略，规划出企业信息化建设的未来架构,为信息化建设的实施提供一副完整的蓝图，全面系统地指导企业信息化建设的进程。

　　信息战略规划（ISP）是根据企业的经营战略来规划和组织信息化建设，以确保信息化应用支持企业战略的实现，信息战略规划以整个企业的发展目标、发展战略和企业各部门的业务需求为基础，结合行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，定义出企业信息化建设的远景、使命、目标和战略，规划出企业信息化建设的未来架构,为信息化建设的实施提供一副完整的蓝图，全面系统地指导企业信息化建设的进程。

　　企业战略规划的内容主要有：确定企业的任务、目标、战略以及战略部门和战略人员，并在此基础上制定信息战略的目标的总体计划、企业的信息化的发展方向和发展重点、企业的信息应用架构等，组织信息战略规划所需的资源、技术、人力、实现信息战略的任务和人力资源优化组合等。

信息技术战略规划的制定方法

　　信息技术战略规划可以定位于从企业发展战略到信息技术战略的转换，信息规划战略常用的方法有BSP业务系统规划法、CSF关键成功因素法、SST战略集合转化法等。BSP方法的基本思路：要求所建立的信息系统支持企业目标；表达所有管理层次的要求；向企业提供一致性信息；对组织机构的变革具有适应性实质。CSF方法的基本思路： 通过分析找出使企业成功的关键因素，围绕其确定系统需求，进行规划。SST方法的基本思路：把整个战略目标看成“信息集合”（使命、目标、战略、管理复杂性、环境约束等）。 信息战略规划的过程就是把组织的战略目标转化为信息系统战略目标的过程。

　　不同的企业由于经营战略、企业规模和管理水平的不同，以及处在信息化建设的不同阶段，制定信息技术战略的出发点不同，可能会采取不同的方法，也可以综合运用几种方法。但是，不论采用那种方法，都要从企业经营战略出发而不是从信息系统的需求出发，避免陷入脱离目标而进行盲目建设的困境，要着眼于引进现代管理理念、模式和方法，从经营管理的变革出发而不是从技术的变革出发，有利于充分利用企业的现有资源来满足关键需求，避免信息系统无法有效地支持组织的决策。

　　一般信息化战略要根据企业的发展的战略不断的做出调整，以适应企业发展的需要，信息战略的目标、任务、重点可以变，但是企业的基础信息框架不能有大的变动，对信息资源基础管理不能变，这样才能保证信息系统的完整性，不致于由于信息战略变化而引起新的信息孤岛。

　　现代集团型企业管理中，利用网络技术实现集中管理模式已成为必然趋势。集团型企业的集中管理不仅仅是数据的集中，更重要的是管理的集中。集团企业需要借助各种网络和信息技术手段，一是实现信息的集中处理和及时响应；二是调整集团的管理及运营模式，来适用集中管理模式的需要，充分有效地利用集团企业资源，实现企业价值的最大化。

制定集团企业信息战略规划要遵守三大原则

　　高度集成原则：指集团的信息化规划要符合集中式管理的集成要求。
　　总体优化原则：指集团的信息化系统要总体规划，统一标准、统一平台。
　　信息充分柔性原则：是指集团的信息化系统要考虑企业未来发展的需要和分步实施的要求。

　　信息应用系统目标主要是构造一个支持集团化管理和异地化信息管理系统的的信息化管理平台，并在此平台上建立：“四个中心”：数据中心、文件中心、结算中心、财务中心；“三个快速反映体系”： 快速营销体系、快速供应体系、快速生产体系；“三个JIT”：定时、定量、定点采购；定时、定量、定点送料；定时、定量、定点配送。

信息化建设分为三个阶段

　　根据目前集团企业信息化情况，可以将信息化发展分为三个阶段：

　　第一阶段应用目标可制定为完善基于Internet∕Intranet制造系统的总体信息构架平台，建成覆盖和各有关子公司通讯的综合管理信息网络和信息系统。逐步实现以下四个目标：

　　1）与各子公司局域网挂接，进行信息集成。

　　2）和子公司企业信息系统的进行信息交互。

　　3）与驻外分销机构进行信息集成。

　　4）和配套企业针对生产计划和库存情况等方面的信息进行交换，达到在最大限量减少库存的前提下，保证外购配套件的适时、适量、成套供应。

　　第二阶段的建设内容主要是建立统一的数据中心。

　　1）尽可能利用公司计算机系统原有数据，在对原有数据加工整理的基础上，规范公司的数据管理，统一数据标准，解决企业内部信息源头多、信息重复不一致的问题；

　　2）建立集团统一标准的数据库平台，开发专用接口包、通用接口工具，实现各子公司原有系统和新建系统的信息集成；

　　3）在此基础上，逐步开发出基于数据仓库的OLAP系统, 支持全面的多维分析；

　　4）建立统一的文件中心。建立集团公司和下属公司之间的自动办公化系统。实现自动的管理和控制信息流和行政事务工作流，实现集团和下属公司的行政事务办公的自动化、集团化、无纸化、远程化；

　　5）统一结算和财务中心，按照集团化管理的要求，整合和完善现有的财务系统，实现：集团资金从各股份公司分散运作改为由集团公司统一调度、统贷统还，以避免决策的疏漏和使用上的浪费，更主要的是可以利用各控股公司资金使用上的时间差，从而提高资金运作效率；实现分销机构的成品销售与总部门结算财务的在线管理。

　　第三阶段按照供应链的思想，建立动态快速供应体系。通过电子商务网站的升级与完善和实施电子化供应链系统，实现：供应商的优化管理和网上电子采购和定时、定量、定点采购供应。