按照索爱的“三包”服务规定，手机在保修期内由于质量问题返修超过两次可以要求换新机，然而工作人员将手机的其他零部件信息输入系统查验，系统提示零部件的购买时间是一年前，与IMEI号发生重大矛盾。这其中的蹊跷已不言自明——该男子将其他新手机的IMEI号撕下来贴在这部手机上，以图蒙混过关，占个便宜。
被工作人员指出蹊跷所在，这名男子不禁恼羞成怒，拿起手机砸向柜台，嘴里还不甘心地喊叫：“以前就没这么多麻烦，现在拿这个破电脑系统来为难我，不想混了吧？”
鱼目混珠难逃系统追踪
“为难”这名男子的电脑系统就是索爱客户服务部从2004年7月开始向全国500个销售服务站推广的客户管理系统。应用以来，这套客户管理系统不仅能挑出“鱼目混珠”者，更能将服务站与手机“黄牛”勾结骗取新手机的行为扼杀在无形之中。
索爱客户服务部将500个维修服务站全部纳入系统进行了统一管理和透明的信息沟通，因此系统涵盖了三包业务处理、包括维修检测在内的服务站管理、服务站的库存管理、字典管理、报表等；服务站修不好的手机需要通过物流送到更高级别的服务中心，因此物流管理和空中交换非常必要；与服务站的费用如何一一结算，自然也少不了财务管理；与服务站的沟通以及对服务站的技术培训也很重要，培训管理体系也在系统中有所体现……
为索爱客户服务部提供技术支持的北京中科汇联科技有限公司技术总监游世学介绍说，在系统具备以上所有功能的基础上，索爱客户服务部还将撤消、开启、评估网点等纳入整体管理中；有的服务站上网条件比较差，系统还支持离线导入数据功能。
索爱客户管理系统拓扑图
消费者送来手机，服务站工作人员要先将手机信息输入系统——这个简单的环节成为客户管理系统最重要的入口，因为它能初步判断手机是否符合维修范围和“三包”期限，而且每次维修都会记录在联网的系统中，而系统和工作人员可以根据系统信息和维修记录来判断如何对待报修手机。
对于多次重复返修的手机，系统能自动弹出警示信息，根据原始资料和手机信息判断报修机器是否存在问题，因此上述企图鱼目混珠的情况便这样大大减少。
手机由于不合理原因返修次数过多会导致被系统拉进黑名单的“厄运”，某服务站收到的手机在系统中出现这种情况，该维修服务站与索爱客户服务部的劳务费结算便会受到影响，因此，维修服务站也睁大了双眼，对报修的手机进行仔细查验，更不要想着与手机“黄牛”合伙挣外快了。
旧式客户管理很危险
然而就在2004年之前，索爱却完全无法防范这些漏洞，在如何提高售后服务质量方面也没有亮点。
“那时候的客户管理方式很‘危险’。”2003年“空降”到索爱的客户服务部总监罗旭危言耸听地描述当时的情景。
那时，消费者反馈的信息都被截留在全国500多个销售服务站，而就消费者的客户资料、手机的质量问题等信息的沟通方式，索爱公司与服务站之间还处于“原始社会”阶段——索爱公司完全依赖于服务站等服务供应商的数据，通过EXCEL表格、传真或电子邮件方式传送，既不能实时更新，信息也可能遭受几层过滤，导致索爱不能掌握最真实的状况。
对出现的问题，索爱无法即刻决定该制定什么样的反应机制。像上述鱼目混珠的情况，索爱由于无法即时获得手机的背景资料，只能按照对方的要求办理。在旧的管理方式下，服务供应商自己说做了多少服务就是多少，索爱无从核查，只能按照服务供应商的帐目进行财务结算，虽然合同及其他管理制度的约束力发生着作用，但这种失控状态令索爱感到“不妙”。
这样的状况使得罗旭一上任就面临始料未及的考验——忙于接听投诉电话、参加服务商大会。而令罗旭最郁闷的不是身兼“接线员”一职，媒体和消费者的反馈才更让人如坐针毡。每年3月15日前后，媒体总要对各手机品牌进行评比，而2005年之前，索爱没有在任何公共网站上获得服务类的奖项，这极大影响到索爱的品牌影响力。
好事一波三折
加盟索爱后，罗旭加快了建设一套对客户服务进行管理的IT系统的进程。
客户信息、质量信息、服务指标对客户服务来说是最基本的三大块，而每一块又分出若干细得不能再细的细节来，比如在服务指标中，完成时限是两小时还是四小时，返修率、维修质量等又该如何界定等，索爱客户服务部在对系统架构、模块设置的讨论中全员上阵。
“三包法”是我国衡量服务质量的第一个重要标准，IT系统如何有效地体现“三包政策”也是索爱着重强调的一点。在每个环节的具体实现方式上，罗旭和同事们绞尽脑汁予以充实完善，并将自己的需求源源不断地传递给软件服务提供商——北京中科汇联科技有限公司的技术人员。
经过一年多时间的需求讨论和技术开发，客户管理系统准备上线。然而这一美好畅想在进入具体实施时，让索爱也不得不小心谨慎地权衡各方利益。
索爱在中国的客户服务系统包括500家售后服务站，其中有24家是分布在全国大中城市的三级服务站。索尼与爱立信公司进行手机业务并购之前，爱立信把手机服务外包给了全国24家公司，现在索爱手机的销量也有一半都在这24家公司，24家三级站专注只销售索爱产品并为其服务，具有天然的垄断资本。
强势的三级服务中心令客户管理系统无法一步推广到位。“不行啊，我们原来的系统很成熟的。”“新系统不符合我们的工作模式。”“新系统定义不太科学啊。”……服务中心提出各种各样的意见。
索爱客户服务部转而改变策略，从二级服务站开始推广。销售量比较小的二级站虽然与厂家没有讨价还价的余地，但抵触情绪却昭然若揭——很多服务站同时代理很多品牌的产品，每个厂家都各自有服务系统，这意味着他们又要在电脑里增加一个系统，无形中增加了麻烦；还有一些拿不上桌面的情绪，比如以前服务站对索爱的报告数字全凭自己做主，而现在有了系统的监管，所有数据必须如实填写，容不下任何“猫腻”了。
然而，当初制定的代理合同里已经将“必须使用厂家制定的IT系统”列入正式条款，拿得上桌面拿不上桌面的理由在合同面前都败下阵来。
有了二级服务站的成功应用先例，罗旭与客户服务部同事们的心里增添了莫大信心，转而开始了与三级服务中心的沟通。“沟通过程中，我们的系统也在不断完善。”罗旭说。服务中心提出系统与工作模式不匹配，那么客户服务部就按照他们的工作模式对系统进行调整；新系统的定义不科学，客户服务部就请服务中心提出他们的定义……
与三级服务中心的沟通与改善工作从2004年7月到2005年2月，整整花去了半年时间，但这也使得客户管理系统的推广从二级服务站顺利过渡到了三级服务中心。
新的客户管理系统不负重望，迅速提升了索爱的售后服务质量。从2004年底，索爱打开了翻身仗，2005年开始开花结果。2006年初，索爱已经拿到了中关村在线等网站评比结果第一名的桂冠。更让罗旭看重的2006年底中国消费者协会举办的手机服务评比中，索爱的客户服务赢得业内知名。
“我们的策略之一就是让客户服务成为我们的优势。”罗旭说。客户管理系统的推广应用使索爱大大改善了售后服务质量，问题越来越少，参加经销商大会与否也成了一件无所谓的事情。对罗旭来说，现在考虑的则是把这套系统向香港推广，成熟后，亚太地区的布网也是迟早的事了。
