【IT168 专稿】近日，在2006年中国房地产企业评选200强活动中，北京京汉集团被评为中国地产企业第105名。北京京汉投资集团组建不足四年，已发展成为集房地产开发、高科技软件、物业管理、文化艺术、金融担保、投资置业等为一体的多元化集团公司，什么秘诀使其一跃成为地产界新锐？调查发现，借助信息化手段、成功凝聚京汉的战斗力和团队的执行力，通过快速高效的反应速度，京汉集团在风云变幻的市场中把握商机，获得了竞争先机。
京汉的多重挑战
2004年，京汉集团和国内大多数地产界同行一样，面临着国家宏观调控措施刚刚启动、外部市场环境逐渐变得严峻的困境。其中，最大的挑战来自于企业内部。由于管理很不规范，人浮于事，效率低下，信息在部门之间用传统的书面或电话、公告等方式传递。数据标准化程度很低，零散的数据源又处于手工操作状态，难以共享和汇总；部门内部及部门之间需要花费大量时间核对数据，最痛苦的是花了时间和精力，数据的准确性和时效性却难以保证，管理决策层很难抽取数据进行加工分析。
电子化工作流程的缺失使部门内部及各部门间的信息关联性很弱，管理层无法实时监控各部门的业务流程进展情况。更加致命的是，由于无法获得项目即时动态成本，财务部门无法将项目成本与预算进行对比分析，管理决策层无法按照预算进行事中控制和事后评估，仍然停留在事后核算统计的“原始社会”阶段。
由于领导决策层缺乏快速、准确的业务数据和分析数据，在一次参与土地拍卖的竞标中无法立即做出反应进行决策，痛失良机。而且随着公司向外地扩展业务，总部对外地分公司的管理和监控成本居高不下，对营销费用和客户资源也无法有效控制和合理利用。
面对困境，京汉集团吸取了一些优秀房地产公司的经验，踏上了信息化建设的征途。
协同办公让京汉脱胎换骨
2004年10月京汉集团组建信息管理中心，确立了围绕协同办公平台展开的信息化建设思路，并成功构建了协同办公平台的基础框架。经过仅一个月的项目实施，京汉集团办公自动化系统正式上线运行，并成功进行了京汉管理模式的脱胎换骨式的改造。
2004年12月，京汉集团所有审批文件开始通过信息系统流转，日常文件尤其是跨区域之间往来文件的审批时限压缩到了1个工作日；邮件发件量达到2万多条。2005年2月，采购信息系统正式启动，京汉的供应链开始高速奔跑在信息高速公路上，对集团地产项目发展提供了有力支持。
2005年7月，京汉管理信息系统获邀参加《新地产》杂志主办的评选活动，并获得2005年房地产企业信息化非常好的潜力奖。获奖的鼓舞使京汉一鼓作气，在2006年2月正式上线运行成本管理系统，为京汉集团项目成本控制带来显著成效，使京汉集团目标成本推广得以顺利进行。截至2006年12月，京汉集团OA视频会议模块开始进行实施，又为京汉集团异地远程管理提供了有效工具，让京汉集团的跨地域发展战略有了充足的底气。
通过有步骤地实施信息化建设，京汉集团实现了工作流、资金流和信息流的三流合一，从管理思想、管理模式、管理流程、组织体系和管理手段方法等方面进行了系统的变革。经评估，京汉集团在提高工作效率、控制项目变更、加速资金周转、节约项目成本、降低采购成本、减少用户质量异议等方面取得了明显的经济效益，其管理信息系统为集团无形资产增值超过1亿元。
开疆扩土受益于信息化
由于工作性质的要求，地产公司的高层领导需要经常出差，按照以前的工作方式，京汉很多需要审批的文件往往会延后，甚至不了了之。而最近在一次集团高层领导3天封闭式培训里，各级管理人员通过笔记本电脑，在培训期间进行业务文件处理，没有因为培训滞压1份需要审批的文件，这在信息化系统上线前是不可想象的。因为京汉的工作流程审批中定义了三类审批时限：普通文件8小时内完成审批、紧急文件4小时内完成审批、特急文件2小时内完成审批。如果某个环节的工作人员没有在规定的时间内完成工作流审批，系统会给予记录并进行通报，延误环节的责任人将受到处罚。
京汉集团信息化建设不但规范了流程，还提高了京汉的项目管理及风险预警控制能力：实现了集中管理、多级核算、分层控制，突出了预算的资源优化配置功能，提高了项目成本控制能力；建立了目标成本体系，使得京汉在项目管理中成功地实现了由成本记录型向成本控制型转变；加强了动态成本的分析，实现了项目变更的预警控制功能。
功的团举办集团相关部门和项目部之间的责、权、利的清晰划分和通过时间项目管理程序，不但减少了部门间“扯皮”现象，而且变扯皮为牵制控制，大大提高了生产效率，缩短了的项目工期，使资金回笼速度大大加快，提高了资金的使用效率。
“即使和万科等很多顶尖的房地产公司相比，京汉集团的信息化也不会逊色。”计世资讯资深分析师曹开彬赞许地说，“信息化在京汉的成功，我认为有几个因素最为关键：京汉有属于自己的专业IT队伍，并且拥有量身打造的应用系统；而且分步有序的推进让京汉有条不紊地实现了目标。”
最近，京汉集团在内蒙古通辽市获取了1500亩的开发用地，从拿到地到成立项目公司并开始运作只用了不到1个月的时间。这其中，京汉信息化平台不仅包含了所有的企业规章制度、工作流程、还包括了其他项目的成功运作经验和项目开发模板，通辽项目公司正是通过对这些知识的复制和学习快速形成了自己的开发能力，成功地拓展了“疆土”。
信息化使京汉对项目管理尤其是异地项目管理的能力大大增强，并通过信息化手段很好地解决了集团公司对下属分支机构的灵活多样的管理。通过信息化建设，京汉集团初步建立起了一个具有竞争实力的房地产现代企业制度。
