打造可复制的非常好的实践

　　02年的时候，我第一次接触非常好的实践，是在爱森哲工作的时候。那么，什么是非常好的实践？非常好的实践就是找到一个非常好的的流程，并且用非常好的的方法去实现，这就是非常好的的实践。

　　从表面看很简单，但是蕴含的意义很多，这就像一个人的脸一样，现在很流行整容，让单眼皮变成双眼皮的话，就要找一个双眼皮的照片，告诉我的美容师，我就想变成这样，那么非常好的实践也是一样，它是一个大的流程，可以把它拆出来，放在自己的子流程，你会发现一个人的眼睛可能是从另外一个人仿造的，而非常好的流程不仅仅是属于一个体系的，更重要的是有跨产业的特性。比如说制造业当中，很多大型的制造业企业，要建造自己的物流中心，这时候他实际上想参考一个成功经验，或者非常好的实践的话，可以不用参考制造业，可以参考物流，这就是非常好的实践，最重要的意义，它是具有跨产业的特性。

　　还有一点，非常好的实践强调可复制性，像我们所说的通用电气这样的企业，很少有企业可以做到他们那样的水平，所以对于我们而言，我们去反驳通用这样的企业，GE这样的企业，难度是很大的，所以我们试图从一些主流的企业类型当中，选取我们认为非常好的的实践，来复制到相关企业当中去，这些企业最先做非常好的实践的是学院和咨询公司，咨询公司是想把这些提前出来，复制给客户，只有复制的才有规模化，只有规模化才有商业意义，这就是非常好的实践产生最初的源头。

那么这样的话，我们的企业和咨询服务商，就可以找到非常好的设计的流程，找到非常好的方式，比如说我们一般的而言，大家可以看到这四个步骤：创新想法的产生，观念测试，转化为实践，规范化、商业化。

跨越职能的供应链非常好的实践

　　如何跨越职能实现供应链管理的非常好的实践？

　　我们观察了很多国内的一些中小企业，尤其是制造业的中小企业，将这个行动，称之为跨越职能的提炼，内涵就是系统整合内部资源，我们很多企业做咨询的时候，我们发现这样的问题，不仅局限于供应链上，很多企业设计了障碍。

　　比如说我从来不跟财务打交道，我获得的数据仅从手上的报表，那么财务经理我不愿意跟他打交道，本来我做供应链经理的时候，我不愿意理财务经理，这样对企业的决策者非常困难，但是很多企业跨越了这一步，能够在一个很高的之高度审视它的组织，根据流程进行梳理，并且发现一些问题，这就避免了各个部门之间形成小的利益集团，和考虑自己自身的问题，而站在组织的高度，考虑怎么样解决这个问题，我们来举一个例子。

　　这个企业是一个真实存在的企业，我称之为卓越电子公司，他是生产电子配套产品的公司，这家企业之所以触发他供应链优化的事件是什么呢，他们发现了一些问题，比如说我举一个简单的例子，他们给供应商的采购是一次性大规模采购，而且是货到付款，直接把采购先进交给他，然后提货，但是对客户来说，有很长的帐期，一旦获得了很好的机会，投产的话，就会发现一方面很难取得贷款，另一方面没有足够的资金做，这个时候企业的领导就想，希望能够在这个企业当中尽量的挤一些资金出来，做这件事情。

　　这个时候他们整个企业发现了这样一些行为，在这些行为当中，比如说他们实际上是对AB两类客户进行预收款的，就是说它的帐期，第一点为0，那么预收款的话，按照 MPO的方式采购的话有什么样的好处呢，实现了一个近似于理论上的东西，因为库存存在这儿是钱，那么如果说像戴尔一样，只要上了生产线的原料，都是名花有主的。

　　但是之前为什么不这样做，一个很重要的原因就是在企业刚开始破产的时候，为了讨好客户，货到付款式，但是几年以后，他的议价得到了提高，不需要采用以前的方法，而可以采用我前面说的预收款的方式做，但是企业没有跨职能的审视这个流程，以至于这个问题一搁置就好几年，虽然我们强调供应链是很大的概念，但实际上在执行他的时候，是依附于流程的，如果让我们定义供应链流程的话，无论对今天审计，评价都是非常有好处的，但是如果你想这样审视这个流程的话，就是必须要做到跨职能，因为是分布在不同的职能当中的，比如说核心流程，和辅助流程，这样才能发现一些以前忽略掉的问题，和一些我认为，实际上必须解决，而没有解决的问题。

实现供应链非常好的的实践的五个技巧

　　第一我们辨别一些企业内部和外部的利益相关，我们之所以强调利益相关者的概念，我做这样一个事情，哪些部门可以得利，我的客户，我的最终用户，我的下级的竞销商，和我的供应商跟我的利益是捆绑在一起的，我仔细思考之后才能做。

　　第二是尽量得到高层的支持，而很多是刻意回避这样一个问题，比如说我总是经理，我不愿意跟他交流，因为他太强势了，而实际上我想当然的认为他强实，但实际上他是表面的强势，实际上他很乐意跟你沟通。

　　第三是项目运作模式，制订明确的目标，只要你做了这些内容，这个项目才能完成，有明确的考核的内容，有启始时间，比如说让A经理来做，B经理来做，领导也不过问，所以这样的效率是非常低的。

　　第四将果断的计划付之行动，企业想当然的认为供应链好大，没有任何实践，而想当然的考虑这个问题，我希望企业中，比如说总经理希望你做了之后再告诉我怎么样，而不是提出一个计划，搁置在那里，让企业错过了非常好的的发展时机。

　　第五客观分析避免主观臆断，如果想让有一个领军任务在企业的话，这个人必须是复合人才，当他担任项目经理的时候可以有效的配制资源，实际上这样一个跨越职能的内容，不仅对于ERP，对于其他的也很有效。