网友：IBM联手思科在北京打造了银行解决方案中心，据传，商业银行若按照该中心进行改造，至少需要花费上百万美元的IT投入，因此有业界人士提醒银行须慎重对待。对此您怎么看?
IBM专家：IBM与思科在北京联合建立的银行解决方案中心集中展示了全球银行业务发展趋势和理念，以及支撑这些业务模式所需要的科技手段、基础设施以及技术架构。该中心展示了未来银行网点在差异化服务、全新客户体验、增强网点营销功能、网点功能划分等领域的先进理念。中心建立的主要意义在于帮助国内的银行跟踪全球先进银行的业务和科技发展趋势，并为国内银行未来的业务和科技发展提供参考目标和指导架构。
事实上，并没有一家银行会完全照搬这个演示中心所展示的全部内容，无论是银行整体的业务转型还是关注客户服务和销售的网点转型，都不是一朝一夕可以完成的，需要经过长期不懈和科学规划的一系列步骤和努力。同时，目前国内的业务和IT现状与国外银行也有很大差别，发展和转型的方式与途径各不相同。IBM本地团队愿意与国内的银行客户一起，结合IBM全球经验和国内银行现状，共同探索适合中国银行业的转型之路。
网友：为提升商业银行各分行网点的服务功能和业绩水平，满足客户的个性化需求，近几年，中国的银行业特别是四大行正进行网点转型。这些网点改造有何特点?与IBM相关方案有何不同?
IBM专家：我们确实已经看到国内的很多商业银行已经开始在做网点转型的很多方面的尝试，这些尝试无疑都是有益的探索。同时，我们也发现这些尝试还存在一些不足，而这些方面正是IBM可以提供专业化和强有力帮助的地方。
1. 国内网点转型的尝试仍然处在探索阶段，缺乏科学和系统的战略与实践指导和总体规划。
2． 很多银行在网点选址、功能分布方面投入不够，国外银行在这方面的经验值得借鉴，网点选址涉及对特定区域的地理信息、人口结构特点、教育程度、竞争对手情况等诸多方面进行分析，由此决定网点类型及提供服务。在繁华商业区和大学校园的银行网点就会有很大差异，因为银行的服务对象不同。
3． 国内银行目前的很多尝试十分关注在网点布局设计、装修等一些外观的改变和增加网点理财功能，而比较忽略网点网络资源优化，网点业务流程改造、员工销售转型和培训、网点绩效考核等可以提高网点效率和服务销售水平的转型等关键核心部分。如果没有这些核心的转变，很难为客户带来根本性的服务水平的提升，并提高网点的获利水平。
4． 目前，国内网点的IT基础设施不能跟上业务转型的脚步。向销售转型的员工并没有适合他们使用的销售和服务应用系统，而普遍老化的柜员系统也在阻碍网点效率的进一步提高。数字媒体和IP电话等一些可以丰富网点服务方式的先进科技也没有被广泛应用。
网友：IBM网点解决方案的主要内容是什么?
IBM专家：IBM网点转型解决方案包括帮助客户进行业务转型的专业顾问咨询服务；帮助客户进行IT基础架构转型的一系列软件、硬件，和实施服务；以及IBM合作伙伴所提供的各类网点应用系统。它结合了全球先进银行的转型实践以及本地市场需求所推出的整体解决方案，目前已经得到国内多家商业银行的认同并且已经开始了不同方面的转型合作。
作为一家商业银行，网点转型的总体目标应该是：（1）未来激烈的竞争环境下，通过在网点提供非常好的服务和产品提高客户忠诚度和销售额。（2）提高网点网络的整体运营效率和有效性从而降低网点的整体运营成本。（3）为网点提供先进、灵活和有弹性的基础架构。
网友：IBM网点解决方案在推广中有何体会?
IBM专家：在方案的长期推广过程中，通过与国内银行客户的大量交流研讨，使得我们对国内银行的现状和需求有了更加全面和深入的理解。国内银行网点转型绝对不是对西方银行网点的照搬，我们的方案也随着与客户交流的深入和在中国市场的实践而不断调整，使之更加适合本地市场需求。一个明显的例子，国内银行在网点迫切需要解决的并且是消费者最关注的网点排队严重问题，我们的业务咨询专家通过和客户的充分交流以及实地考察银行的网点，并且结合西方银行在这方面的实践经验，从而提出适合国内现状、切实可行的长期和近期快速致胜整体解决方案。
网友：IBM网点解决方案在国外的应用情况如何?该方案在国内与在国外是否有所不同?
IBM专家：提高客户服务水平和销售能力，降低成本是每个银行和企业所面临的永恒的话题。国外的银行也在网点的各个方面进行新的尝试。
例如IBM帮助华盛顿互助银行(Washington Mutual)在网点提供新的服务模式，取消传统的柜台服务，代之以面向服务和产品的服务岛；银行员工可以培训客户并有更多机会与客户交流从而销售产品。
另一个很好的例子是IBM为澳洲的澳新银行(ANZ)开发新一代的网点系统，包括新一代的面向销售的柜员应用，网点设备集成和推广，柜员培训等一系列综合服务，从而帮助澳新银行摆脱陈旧网点系统和应用的束缚，提高柜员的工作效率和销售、服务水平。
国内的网点转型绝对不会也不可能是对国外网点模式的照搬，这是由于不同的市场环境，文化背景和银行的业务发展阶段决定的。但是，毫无疑问，国外先进银行的经验对我们有很重要的借鉴和参考意义，我们不必“重新发明轮子(Reinvent the wheel)”。也可以尽量地避免走弯路。
网友：就当前某些银行的理财服务部或理财中心的运营现状，有业内人士担心，银行网点转型可能会引发新一轮的IT投资浪费。
IBM专家：银行的服务渠道是一个有机的整体体系，银行应该从客户分段、产品、服务渠道三维的角度审视和制定自己的多渠道经营策略。事实上，网上银行等电子渠道的发展正是促进网点转型的推动力之一，并且为网点向服务和营销转型提供渠道互补和保障。银行之所以需要发展多渠道服务，正是由于不同渠道本身的特点所决定的，它满足了不同目标客户群的使用习惯，多渠道发展的目标不是用一种渠道替代另一种渠道，而是要注重渠道间的信息共享及统一的客户体验。
理财服务部或理财中心的建设需要在明确的全面网点转型业务目标和整体科学规划的前提下进行，IT投资当然也要服从于这些业务目标和规划。银行首先需要有明确的业务愿景和目标，然后通过专业的对市场和竞争环境的分析，通过科学的工作方法以及借鉴先进银行转型实践经验，结合本行的实际情况，制定出适合本行的转型步骤和路线图。同时，执行力很重要。银行的高层领导应该对于这样的转型给予高度关注，并且有专门的部门或者工作组负责执行已经制定的策略和规划。只有从策略、规划、执行各个层面地一致贯彻，才能避免半途而废和投资的浪费。
网友：银行新网点建设的总体思路是什么？
IBM专家：首先，应该有一个总体策略，就是银行网点的总体发展策略在银行发展的战略指导下应该怎么做，怎么服务于银行发展战略。
其次，网点的布局规划，可以分两个部分：一是经营范围内的布局，比如在国内范围的布局应该怎么做，二是在一个城市范围内怎么做，比如在北京市各个区的网点怎么布局，三是网点内部的布局，也就是网点内部的区域怎么划分和布置等。
第三，网点类型的标准化和建设的标准化，包括银行网点分哪些类型、建设的规范和形象的规范等。
第四，如何提高销售能力，网点最重要是要有一支销售队伍，要赋予销售队伍销售技巧和能力。在国外，非常好的的零售银行其销售队伍要占到整个零售业务人员的55％左右，比较先进的零售银行其销售队伍要占到40％，一般的零售银行其销售队伍只占到了30％。
第五是强化网点的服务能力。服务能力主要是优化网点的服务流程，比如开户，从高柜移到低柜，就实现了银行和客户的面对面交流。又如受理和处理流程分开，就是可以在所有的网点、所有的渠道受理贷款，但是处理可以在集中到后台进行，通过流程优化来提高服务能力。还有就是制定服务标准，比如服务时间、差错率、满意度等。最后就是服务文化的建设。
第六就是强化业绩的管理，就是如何通过业绩来给予相应的报酬。
网友：IT在银行新网点中的定位是什么？
IBM专家：由于银行服务于客户不可能通过电话银行或者网上银行完全实现，还是需要众多物理上的网点，需要面对客户一对一进行介绍和辅导，因此，商业银行的计算机系统要能够为网点业务提供强大支持，这样就要充分提高网点的技术水平和装备，这样网点就能做更多的业务，服务更多的客户。
在这种情况下，商业银行在自己的总体IT规划之下，对全行的业务的电子化可以分为若干个项目群，然后这个项目群下面有若干个项目，当然这里面就包括了网点的信息技术应用。
必须考虑的一点是，很多的IT投入产出分析做起来非常困难，因为客户满意度的提高无法在投入产出分析中体现出来。而提高客户满意度恰恰是新网点的主要目标之一。
网友：目前来看，国内商业银行新网点的建设还没有起步，那么是等到条件成熟后再做呢，还是做了再说? 如何处理思路与实践的先后关系？
IBM专家：应该从两头做起。一方面总行或者分行的管理层要有总体的思路，包括网点IT规划的建设，另一方面，就是网点建设不能等到总体思路都形成以后再去做，应该是在总体思路形成的过程中，在具体的网点中进行试点，也就是边试点，边形成思路。试点成功的时候，就是整个思路形成的时候，此时就可以向全行进行推广。
网友：在银行新网点的建设中，可否照搬国外银行的做法?
IBM专家：在建设新网点思路的形成过程中，有一个借鉴国外经验的过程，也就是如何洋为中用。
基于前文提到的国外银行网点的模式和特点，对于国外比较先进的银行网点，国内的商业银行需要洋为中用，但是不能全部照搬。因为国内外商业银行的发展都遵循了一定的规则和规律，经历了一定的发展阶段，每个发展阶段都不一样，而中国的发展阶段与国外的发展阶段还有很大的差距。因此，中国的银行业要进行网点改造只能按照目前的阶段一步步走。也就是说，在发展的过程中，有些东西是可以跨越式发展，但有些东西只能逐步地理解、接受国外的经验。
招商银行一位不愿意透露姓名的被采访人表示，在借鉴国外银行发展模式的过程中，不排除一些小银行跳跃式发展，照搬国外银行的模式，但对于大的商业银行则根本不可能，他们只能根据中国的国情一点点去做。
网友：如何处理新网点与其他渠道的关系？
IBM专家：目前发展得比较快的网上银行、电话银行等虚拟渠道的发展与物理网点的发展并不冲突。对于中国来讲，更多的老百姓会选择物理网点办理个人业务，因此网点的压力确实很大，同时随着个人需求的增加，需要银行建设更多的网点来分流人群。而且分流以后，对提升网点的销售能力和服务能力会更有好处。
网上银行等虚拟渠道的发展会缓解物理网点的压力，但它不可能让物理网点失去作用。在工行北京分行某网点办理个人业务的王先生认为，由于人们的金融活动越来越频繁，过去一个季度去一次银行(网点)，现在几乎一个月就去一次银行(网点)。所以说现在的网上银行发展还是不能减少柜台的压力。
网友：请谈谈IBM对网点理财中心的看法。
IBM专家：在某些网点设立新的理财中心已经有一段时间了，但是对于理财中心的作用一直众说纷纭。现在银行的理财中心的建设和理财业务的发展还处于起步阶段，但部分网点的理财中心表面上看起来虽然不是门庭若市，客户不多，但是效益很好，缺乏的只是理财产品的种类。
新网点建设中可能应用大量的IT设备会不会造成投资浪费呢？其实，IT设备不会造成投资浪费。因为目前商业银行在网点开设的理财中心，其硬件设备投入虽然比较大的，而且特别气派，有些网点的理财中心看起来冷冷清清，运营不是很理想，但是因为中国客户基数大，客户的理财习惯也正在改变，因此一定会有前途。关键的问题在于网点的软件服务做得好不好。
网友：在银行新网点建设中，IT服务商将扮演何种角色？
IBM专家：IT服务商将在新网点建设中扮演非常重要的角色，这是大部分被采访人的共识。一方面，IT应用在提高工作人员的工作效率和工作能力等方面发挥了很重要的作用。另一方面，商业银行的IT规划一般都涵盖到了网点一级，因此IT服务商的作用不容忽视。
IBM、思科推出网点解决方案的时间比较长，这种解决方案中提供的模式是银行网点转型的方向，但银行不会全部照搬，也不会一步到位，但可能会选择其中的部分功能进行改造。
一方面，银行的网点面积非常有限度，而且网点建设非常昂贵。在网点建设中，不一定会照搬IBM所提倡的模式进行改造。虽然IBM提供的网点中心是一个标准化的解决方案，但在实际的应用中，银行会根据客户的定位、网点面积会有所取舍。
另外，网点内部非常讲究区域分布，但是这种区域分布没有一成不变的模式，它是根据银行的战略、经营思路来决定的。例如，自助服务区的分布，有的就设在网点的最前面，有的设在最隐蔽处，像国外银行网点就把自助服务区设在二楼，而国内一般都设在网点的入口处，这是由于国内银行客户还习惯于使用柜台，而不习惯于使用自助服务。
国内银行之所以把自助服务安放在银行网点最显眼的地方，目的就是分流客户，让客户使用自助服务。这是银行网点在现阶段的建设思路，但是到了成熟的阶段，比如欧洲商业银行的网点，习惯于将自助服务放在比较隐蔽的地方，就是客户最后才能到达的地方。其目的是因为社会比较成熟，客户的知识和培养也相当成熟，客户基本上不与银行打交道，银行为了吸引客户同自己打交道，一般都把洽谈区、咨询区放在最前面，这样就增加了银行同客户交谈的机会。
