【IT168 资讯】随着信息系统在企业发挥的作用越来越重要，信息化也逐步深入到了企业业务和管理的各个环节。于是，企业原有业务或管理流程与信息系统流程不适应的情形时有发生，流程重组、流程管理也就随着信息化的深入而摆上了很多企业的日程表。
一般来说，信息化本身和流程管理并没有直接关系。企业在展开信息化建设的时候，可能会部分涉及流程管理，或者在企业优化流程时可能会把某些流程计算机化，这也会牵涉到信息化。那么，流程管理究竟应该有哪个部门去牵头呢？根据记者接触到的企业实际来看，各种情况都有，比如企业在做IT规划或者软件系统分析的时候，涉及到的流程管理一般由CIO或者IT部门牵头。有些企业编制有专门的流程管理部门，他们也会牵头负责一些流程梳理和IT建设的工作。
“从接触过的项目来看，我们发现企业所处的生命发展周期不同，面临的问题也千差万别，企业所需要的信息化建设的策略和流程管理水平都是不一样的。在这种情况下，信息化建设和流程管理怎么更好地结合起来，每个企业都有不同做法。企业应该根据自身实际情况采取相应的策略，不要一刀切。”AMT咨询顾问田智慧认为。
信息化要结合发展时机、策略和管理水平
信息化建设初期，很多CIO都会遇到这样的尴尬，比如ERP系统，即便一些产品能进行灵活定制开发，企业要想顺利实施仍然得根据产品中的流程去改变部分固有的管理或者业务流程。产品的流程不可改变，企业员工常年习惯下来的工作流程也不可能朝夕就能转变。
那么，究竟是应该对系统进一步定制开发以适应企业固有流程，还是应该改变固有流程去适应即将上线的系统呢？AMT咨询顾问田智慧说：“对于这个问题，CIO们应该从两个方面考虑。一方面是企业开展信息化建设的时候，需要考虑的因素有哪些。第二个方面是考虑了这些因素以后，在软件选型阶段，又要考虑哪些因素。”
概括来讲，企业的信息化建设应该主要结合3方面因素，第一是企业发展的时机，第二是企业信息化建设的策略，第三是企业现有的管理水平，管理水平又包括两个方面，一方面是信息化现有的建设水平，另一方面是企业在业务和管理方面的建设水平。
首先看企业发展的时机，根据企业所处发展阶段的不同可以分为生存期、发展期和成熟期。在不同的阶段，企业所需要的信息化水平也是不一样的。比如企业在成立初期，关注的重点可能是以业务管理为主，那么企业所有经营管理的重心都放在了业务管理这一方面，这时候企业对信息化的要求就不会太高，甚至可能只要有一套不是非常成熟的小软件把一些最核心的业务管起来就满足需要了。当企业过了这个忙于赚钱的阶段，就会逐渐向经济化管理阶段迈进，这时候可能更多会去考虑管理上的一些配套措施，以更好地支撑其业务拓展。这些管理配套措施可以总结为两方面，一方面是组织结构的梳理和相应规章制度的设立，另一方面会从信息化的角度去考虑，看信息化怎么去支撑业务的高速发展。处在这个阶段的企业，可能就会有IT的规划需求，他们会结合自身在行业所处的地位和长远发展战略，去规划信息化该朝什么方向发展，即信息化建设该采取什么样的策略。
“是应该采用成熟软件，还是自己重新开发？软件本身和软件需求有差距的情况下，该采取什么策略去弥补这个差距？这些问题的思考都应该立足于企业发展的时机，然后采取相应的信息化发展策略。”AMT咨询顾问田智慧说。
在记者接触过的众多企业中，有些企业内部有特别多的子系统和小系统，甚至有一家企业内部存在着三十多个彼此分离的小系统，包括财务、生产、设备管理……这就说明这家企业在信息化初期，运用的策略可能不是非常合适。所有系统的上线都是一种救火式、补差补缺式的，没有一套完整的规划。
还有一种情况，企业有一套非常强大、非常完善的管理系统。虽然软件很全，功能很完整，但是在实际应用中，根本就用不起来，或者说根本就上不去，这是信息化建设策略错误的另一个极端。
那么，企业应该如何定制适合自身发展时机的信息化发展策略呢？
在考虑企业信息化策略的时候要结合企业自身的情况，综合各种因素，比如挑选合适的人员，同时，从企业自身环境来看，还需要有很好的企业文化去支撑。考虑到这些因素后，我们还要结合企业在当前阶段对信息化的需求。从本质上来看，信息化的本质是要支撑业务的发展。因此，我们还要结合业务对系统的要求去考虑。
考虑这些因素之后，信息化建设的策略也就渐渐明朗起来。很多企业由于缺乏类似经验，会遇到几方面的难题。
第一看不清楚企业业务在当前发展下存在的问题，或者说业务发展的方向。第二，当前业务发展需要哪些好的系统？或者说有哪些合适的系统能很好地支撑业务发展的方向？如果单纯从软件公司的角度来看，软件公司会建议企业改变自己固有流程去适应软件本身的流程。对于软件实现来说，它会建立一种比较顺滑的过渡方案，而不会考虑软件本身的流程对客户来说是不是合适、是不是符合客户将来业务发展方向。这个时候，企业的信息化会面临很大的风险。
第三，企业就算想清楚业务发展的方向，也想清楚其IT的需求是什么，但是因为受到或者来自客户、或者来自风险的各种条件限制，很难在企业里去推动信息化。于是，企业也可能想问清楚怎么在企业里面去推动这件事情，因为信息化推动也需要很多的策略。这种情况下，企业可能就需要寻求一些外部帮助去做这件事情。
此外，信息化建设还应该结合自身的管理水平，前面已经提到，管理水平包括两个方面，一方面是信息化现有的建设水平，另一方面是企业在业务和管理方面的建设水平。有些企业，在进行信息化建设之前，本身的业务和管理方面就做得非常规范，其管理水平已经非常先进。比如我们看到的很多跨国企业或者非常优秀的民营企业，它们本身就是行业的领头羊，在这种情况下，他们在做软件需求的时候可能就不会去修改自己本身的业务流程来适合软件本身的流程。
我们再来看企业信息化建设的水平，我们可以把企业信息化水平分为几个层次：第一层次的企业内部存在着零星式的系统或者说信息化基本空白，只有邮件系统或者简单的快递系统。第二层次的企业的信息化已经有了一些局部的应用，比如说一个财务系统、一个人力资源管理系统。第三个层次的企业更进一步，部分的应用已经聚集，比如建立了ERP系统，建立了一些跨部门的、可以进行协作的OA系统。第四个层次的企业会关注它们现在的这些系统如何更好地应用、如何更多地创造价值。
通过分析这四个层次的企业的特点我们发现，从第一层次的零星系统到第二阶段的局部应用这个过程中，企业去做流程梳理、业务需求规划的驱动力不会太足，他们往往更倾向于直接复制某些其他企业成功应用的系统。当局部应用逐步扩展，信息化深入到核心系统的时候，企业可能会觉得需要分析其业务，并做信息化规划的蓝图设计。在应用的驱动下，他们也会考虑流程如何梳理。当企业信息化从第三层次向第四层次过渡，其关注的重点也从集成应用向信息化如何更好地服务于企业愿景、如何更多创造价值转变。这时候，企业需要结合自身发展目标和业务发展中的关键点，就一系列关键的流程，进行梳理，要去识别在本企业发展过程中，哪些流程起着决定性作用。比如说，企业觉得新品开发、上市流程对自身下一步发展起着关键性的作用，那么此时可能会重点梳理新品开发和新品上市的流程。
流程梳理完以后，企业就会考虑如何找到一套合适的系统去支撑整个流程。新系统和原有的ERP系统、工作流系统怎么去集成，怎么去提升应用等等也是需要考虑的问题。
抓住流程管理的驱动因素
企业在做流程管理的时候，一定要有一个驱动的因素，如果缺乏的话，那么这个流程管理一定是没有生命力的流程管理。总结来说，大概有三种情况会驱动企业去做流程管理。第一，当企业的固有模式发生变化的时候，或者当企业所在的行业发生变革的时候，企业内部从组织结构到人力资源，都会发生一些比较大的动荡。这个时候，一套全面的、相对完善的流程管理体系可能会有效地分析并梳理在业务模式发生变更以后，哪些核心流程需要变化或者重新梳理来帮助企业顺利度过这个变更时期。
第二种情况，当企业发展到一定阶段，流程已经相对规范，此时的企业可能会产生进一步规范其流程的需求。比如企业有很多规章流程，但在运作中会出现各种各样的问题，导致部分流程效率低下，那么针对这些流程，企业就需要做相应的梳理和优化。
第三种情况是纯粹的以问题为导向的流程优化，即哪些流程出了问题，我们就去优化、梳理哪些流程。记者接触过的很多企业就属于这种情况，他们流程优化的目的非常明确，就是只做一个流程的优化，因为这个流程出现了问题，而其它流程不作丝毫改变。
这几种情况都会触发企业对其流程进行梳理、优化和再造，但是这三种情况所需要的流程优化的范围以及方法是不一样的。因为目标不一样，范围和方法也会不一样。在这个过程中，需要的相应配套措施也会不一样，所以与此相对应的IT需求也会不一样，信息化建设和流程管理怎么更好地结合起来，就显得更加重要了。
来源：《信息系统工程》
