【IT168 资讯】20世纪90年代，信息革命的浪潮冲击着地球的每一个角落，对世界政治、经济、军事、科技、文化、社会产生了巨大而深刻的影响，把人类从工业社会带入了信息社会。从电信业来看，一个多世纪以来，以电话服务为主的电信业走了一条成功之路，取得了极大的发展。但到了20世纪90年代中后期，由于供给能力远远大于实际需求，导致产品严重贬值，经济泡沫产生。尤其电信业是一个技术密集、资金密集的行业，它与技术市场和资本市场的关系非常密切。在电信产业的发展中，摩尔定律、马太效应定律和光纤定律这三个定律的作用相当明显。电信企业不断强化新技术的优越性，加大对新技术的投资以强化自身的技术优势。十几年前还严重不足的东西，比如说技术、网络的容量，现在都变成了严重过剩，闲置的网络资源增加了企业的负担。确立转型目标，以新业务盘活企业闲置资源，利用冗余带宽增加企业盈利点，是目前电信业要思索的重要问题。
电信运营企业发展现状
全球互联网技术在近十年来飞速发展，应用日趋深入，对传统商业模式提出了强有力的挑战。互联网的出现形成了全球范围的采购活动，在一定程度上改变了传统的商业模式，深刻地改变着全球商业竞争的格局。值得注意的是，全球电信业除要承受互联网对一般商业企业运行的挑战外，还必须面对互联网对电信传统业务直接的大幅度分流和替代。
语音业务一直以来都是电信业的主营业务，是整体营业收入的最主要贡献力量。但是近几年，世界各国的话音业务增长趋缓，一些固网运营商甚至出现了话音用户负增长的局面。除了移动通信的快速发展外，很大的一个原因是受到互联网发展的冲击：即时通信和VoIP业务的大规模发展，令传统的固网运营商腹背受敌。
通过实行拆分或引入新的运营商，全球电信业在上世纪80年代末90年代初基本破除了垄断。随着1997年2月15日，全球69个国家联合签署了“WTO基本电信协议”，承诺将不断开放各国的电信市场，全球电信业进入完全竞争的发展阶段。管制的放松令新进入者纷纷涌来，技术的进步令进入门槛逐步降低。同时，消费者的选择权更大了，选择面更广了，从价格到质量，从使用体验到品牌追求，对电信产品的要求也越来越高。电信业受到买方主导市场的影响更加明显。
市场饱和、同行竞争和政府监管使得曾经在垄断时期利润丰厚的电信业目前的利润空间受到了严重压缩。转型，已经成为摆在全球电信企业面前的头等要务。
国际电信巨头转型之路
英国电信是老牌运营商转型的先驱，正是因为该公司富有远见的转型战略的提出，才引发了其他电信企业转型的热潮。2004年初，BT公布了其纲领性文件《21世纪网络战略白皮书》，提出：要成为最优秀的综合信息通信服务商。为此，公司通过以下几方面的努力实现转型：通过宽带和ICT（信息通信技术）等服务，实现收入的强劲、持续增长；保护现有的语音等传统业务；同客户建立长期的合作关系；建设21世纪网络设施。该公司宣布，要在5年内斥资上百亿英镑，到2010年淘汰PSTN网，将话音和数据整合到以IP或MPLS为核心的单一网络上。企业组织架构逐渐由以产品为中心向以客户为中心转变，创建了新的全球服务部门，为跨国公司提供综合信息通信服务及全套解决方案；将零售业务按普通住宅客户、中小商业客户、大公司客户和公共部门客户进行细分，针对不同的客户提供打包的解决方案，批发部门作为电话网络运营者的身份仍然保持不变，形成了按客户需求而变的端到端组织结构。
法国电信也公布了一项为期3年的转型战略，名为“NExT”。“NExT”明确提出：将把法国电信塑造为欧洲新型综合电信服务商的典范。法国电信改变了原有组织架构，按照客户群的不同将公司的业务重新划分成新的运营部门，建立了企业通信服务部、家庭通信服务部、个人通信服务部、国内部以及国际部。随着“NExT”战略的实施，法国电信将用Orange品牌替代Equant和Wanadoo，在此品牌下向用户提供集固定、移动、互联网等多项功能于一体的综合信息通信服务。“NExT”战略的核心也是融合服务，就是要促进固定线路、互联网和移动通信等服务的捆绑与融合，以支撑新型服务的发展。
欧洲最大的运营商德国电信也提出：“我们要成为欧洲成长最快的综合电信运营商及领先的服务公司。”随后，德国电信相继公布了30亿欧元的宽带网络投资计划和裁员两万的成本压缩计划，宣布将在2007年以前投资30亿欧元，在德国铺设高速光纤网络。新的网络将拥有50Mbps的传输速度，是现有网速的10～20倍。
在经历了电信市场的重大动荡之后，美国的运营商也行动起来，提出了未来的发展规划。Verizon通信公司的首席技术官Kheradpir大声疾呼：“我们面临选择：要么等着毁灭性的技术孕育了新市场，然后我们就只能不知疲惫地追赶；要么我们就要启动自己的转型引擎！”目前，该公司通过战略投资已建成全美最可靠的无线网络，提供一系列的创新型移动产品，同时也在进行固定网络的转型，创建全新的企业，实现从本地服务商向第一大通信及娱乐服务提供商的转型，成为能提供下一代产品和服务的一站式公司，以便为用户提供更好的宽带服务。该公司于2002年停止新建TDM交换机，2004年在100个端局采用FTTP+VoIP，网络技术SS+IP+FTTP+企业网更新+无线EV-DO，投资是由TDM交换机预算及运营维护所节省的费用转来。
到2004年3月，Verizon通信公司完成了全美范围内的宽带网络建设，使公司在主要城市的光纤长度达到约970万公里，居美国同行之首。Verizon认为，这一网络的建成推动了公司向全业务提供商转型的步伐。
在亚洲，日本总务省有一项从2005年开始的5年计划，准备投入100亿日元改善IP电话网络所用的技术，旨在实现日本固定通话的全IP化。日本NTT集团很快也将启动一项重组计划，其核心是加强旗下各个业务子公司之间的合作，把固定通信、互联网和系统集成等各个部门结合到一起，从而消除各部门之间重叠的服务功能，降低成本、提高效率，使整个集团能更好地应付快速变化的电信环境。在这种情势下，到 2010年将有3000万家庭使用光纤接入，实现光纤接入和建立全IP化的下一代网络。
韩国也启动了全国性的NGN发展计划——BcN（宽带融合网络）。韩国电信9月宣布，到2010年前将投资10．4万亿韩元（约合101亿美元），其中7．8万亿韩元将用于升级基础设施、2．6万亿韩元用于新服务的推广。在移动通信领域，融合服务达到了更高的层次，那就是移动通信服务与金融、家电、广播等其他领域服务的融合。韩国的SK电讯公司在“数字融合且无所不在”的发展战略指导下，向用户提供3G移动通信服务、MONETA移动金融服务、DMB卫星数字多媒体广播服务以及与家居生活密切相关的远程家居控制服务等，把各行业的信息融合到通信及互联网上，真正实现了综合的信息通信服务。
中国香港的电讯盈科是全球拥有语音、数据和电视“三网合一”业务的首批电信公司之一。在高速上网已普及、供应商之间竞争异常激烈的香港，电讯盈科凭借“三网合一”服务成功实现了业务收入的增长。
中国固网运营商转型内涵及策略
中国固网运营商根据内外部环境的变化，顺应国际电信业战略转型的趋势，为保证企业持续、健康、稳定发展，提出进行企业战略转型，就是从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转变，建立以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标，通过价值链合作提供话音、宽带接入、视频内容三重打包服务（Triple-play）的商业模式。根据国际电信巨头成功转型的经验和启示，应该着重在信息通信技术（ICT）业务、宽带业务和移动业务三个方面大力发展：
在ICT业务的开展方面，国内固网运营商拥有良好的声誉、品牌认知度、强大的网络资源、丰富的客户资源、优秀的人才队伍和对各类合作伙伴的强大吸引力等相对优势，同时客户对“一揽子”信息通信解决方案日益增长的需求，也为运营商开展ICT业务提供了很好的机遇。因此，ICT业务的发展要结合企业实际，创新业务提供模式，积极与国内外的行业系统集成商、设备商、软件商、有系统集成经验的电信运营商以及各行业大客户进行广泛合作，取长补短，共同发展。在具体业务方面可考虑重点选择成长性、盈利性均较好并且企业自身具有较强竞争力的网络服务、IT外包、系统集成等服务领域作为切入点，并最终成为具有全方位通信和IT综合解决方案提供能力的综合信息通信服务提供商。
在宽带业务方面，中国宽带内容应用业务的发展缓慢，宽带业务发展增量不增收现象明显。因此，宽带业务在拓展宽带市场的基础上，提供丰富的宽带内容来满足用户各种层次的需求。加强宽带产业链上下游的合作，为更多的内容提供商创造良好的内容发布平台，将在宽带竞争中接入方面的优势延伸到内容、应用和管理业务方面。
固网和移动的逐步融合是今后的必然趋势。业务融合可以互补固定网络和移动网络优势，增强企业竞争力，同时向用户提供各种形式的业务和“一站式”的服务，进而达到捆绑用户的目的，减少客户流失现象的发生。业务融合还给固网运营商带来增加收入的机遇，但同时也存在着政策、技术、终端和客户需求方面的风险。因此，国内固网运营商在实施业务融合的过程中要根据自身的资源情况来规避风险。
希望我国电信运营企业能借鉴国际电信巨头转型的经验及教训，成功转型。
来源：《信息系统工程》
