【IT168 资讯】吉尔达鞋业投入200多万的ERP项目陷入了僵局，郑国超临危受命。能让这个ERP项目起死回生吗？
2005年2月，在上海一家知名软件公司工作的郑国超回温州老家过年，他顺便来看望老朋友——吉尔达鞋业有限公司的余总经理。而迎接他的不仅仅是余总，还有他的整套班子。拍着郑国超的肩膀，余总这样向各部门主管介绍："这是我的朋友，过来帮我们建设公司信息化的，以后各部门要全力配合"。
郑国超明白，从拍肩膀的那一刻，他就成了温州吉尔达鞋业有限公司的信息部经理。
ERP起死回生
温州吉尔达鞋业自2000年来一直对信息化的工作非常重视，目前公司已经投入3000万建立了全国性的分销系统、ERP系统、集团财务系统、OA协同办公系统等；目前在运行中的鞋业分销系统在同行业处于领先水平，全国共16家分公司、100多个专卖店已投入使用并取得很好的效果，今年他们将把网络建设到每一个专卖店及代理商。
总公司管理系统用于建立及管理整个企业分销体系内的全部信息，并从全局角度出发规范各分公司、专卖店等下属机构的销售业务操作和库存业务操作等，并完成各项发布信息等日常工作，还提供查询下属部门在不同时间段内，各商品的进、销、存等关键业务数据及送货单执行等多角度情况。总部领导和管理部门用户可以通过其制定业务信息规范及订货计划，向远端用户及供应商发布有关业务指令和信息数据，并通过分支机构上传的业务数据信息及时了解下属单位的运作情况，为今后的市场预测提供指导信息，同时通过分析这些数据来完成各项计划决策工作。
而一年前的时候，摆在郑国超面前的是一个烂摊子。在2003年就投入两百多万元的那套ERP系统，彻底成了一件华丽的摆设：所有分公司及专卖店没有一个在正常使用，程序放在桌面上半年也不会点击一次，因为根本就无法使用。当然这个也不能怪他们，因为总公司这一块也没有做好。而2004年的时候总公司也曾派人出去把每个分公司都装上了分销系统，也曾做过培训，可是为什么出现这样的状况呢？
是深圳智源的系统不好？可是这是在制鞋业应用成熟的产品！那么问题出在哪里呢？知其然当然要知其所以然。郑国超首先要做的是给带病的ERP望、闻、问、切。
"当时的规划并没有做得很详细，最起码的一点作为公司的ERP系统却不能与公司的业务形成统一，所以推广就相当的难了。"回想去年的事情，郑国超先从规划入手。紧接着，他通过仔细调研，找出了失败的原因：首先是执行力度不够，在上系统的时候并没有做很好的基础调研，造成所做的东西根本无法使用；其次是大家对原系统有一定的依赖，认为第一个自己编写的程序使用更顺手一些，之前的系统是由原财务部经理用Access编写的小程序，随意性很大，他们出现操作错误或者其它错误可以不需要任何人的参与就可以修改，这有利于他们操作，但不利于公司的管理。
应该说，选型并不存在失误，错在自身的问题比较多。"供应商在整体的系统实施上线之前并没有做得很好，我认为上ERP系统是需要企业内部要有一个能全局考虑并能很好担起技术、业务、责任的人，"郑国超回忆道："分销系统于2003年起动，历时两年多的时间，供应商也为此付出了较大的代价，无法结束项目，售后人员需长期跟踪。IT供应商之前也是把吉尔达作为重点项目来做，但由于企业内部没有人能很好的沟通、配合、决策，所以对他们来说也是一件痛苦的事情。"
郑国超对原系统进行大量的实践调查，认为系统针对鞋业行业有较强的适应性，在二期的系统上线前也看了很多其它的系统，最后认为还是这套在鞋业公司里是最实用的，所以保留了这套系统。
找到了原因，郑国超对症下药：施行"五步定位法"。
第一：确定信息部门的从属关系，（之前项目的实施很难得到大家的全力配合）。
第二：了解整体公司的运转模式，编写了非常详细的业务流程图及方案等。
第三：把原系统每一个功能模式进行详细调研、提出将近一百多个修改意见，并与供应商协商在一定的时间内修改完成。
第四：每周开ERP实施例会，参与人员有：信息部、外购部、营销部、生产部、财务部等主要部门领导及主管人员，在例会上让大家把自己之前为什么用不了新系统的原因予以一一列出，并探讨非常好的的解决办法。以最大限度调动大家的积极性。
第五：责任落实制，如本周是调研外购部的工作流程，此部门领导必需事先把本部门的工作流程以及难点等事宜做先期准备，会议结束后形成文件形式，信息部、外购部、供应商三方进行确认并签字，限期整改，任何一方不得推卸责任，这样一来整体实施效率大大提高。
2005年8月，经过双方不懈努力，智源分销软件在16家分公司及下属100多家专卖店得到成功实施且效果显著；应用信息化的管理手段可降低生产成本、提高生产效率、增加企业效益。不仅在核心业务，而且还在相关的其它业务流程上实施了计算机管理。双方在2005年9月份进一步达成共识于9月签订内部ERP合同，将开发、采购、品质、生产、人事、薪资系统实施，现以上系统已达到验收标准。
ERP系统终于步入正轨，郑国超深有感触："在企业信息化建设过程中CIO扮演着重要的角色，既是服务者又是管理者而且也是一个重要的决策信息提供者，在这样的一种状况下我感觉领导赋与你的权力相当重要。在整个实施过程中与行政、营销、生产、外协等部门及单位的接触最为频繁，之前公司上ERP也经历了不少的挫折，但却一直没有实施成功，在了解了公司之前上ERP不成功的种种原因之后，向总经理提出要权的要求作为开展工作的前提。有这尚方宝剑之后各部门及人员的配合程度明显提高，每周的ERP实施周会上大家都会把自己的想法、要求、需求提出，在这样的情况下就能很好的对每个部门所有的需求快速的解决并予以优化。所以我个人认为一个企业信息化的成功实施CIO必需要有一定的地位和实权。"
要做事，先做人
"一个再好的船长却没有一帮好水手船也是无法前进的。"郑国超这样来比喻CIO在人际关系中的定位。
在郑国超刚来吉尔达的时候，大家对他是一种敬而远之的态度，甚至有人在四处传播："这个新来的信息部经理很傲哦。"融入这个集体就得用实际行动来证明。
工作中郑国超碰到一个材料科的"钉子户"，他有自己的一套见解。他开始总认为老程序用起来方便。郑国超了解了这个问题之后把老程序每一功能及细节都了解得清清楚楚，然后找出其在工作中的诸痛处，分析其中的不合理之处，并告诉他如何能让他从现有繁杂的工作中解脱出来。经过将近十五天的时间，他终于说了一句话："非常感谢郑经理，否则我每天还是在埋头苦干。"
他自己家里有一台电脑，出现了问题叫了好几个人修理却弄不好，后来郑国超亲自去了一趟，当场把问题解决了。之后这事在公司里传开了，好多同事一有问题都会直接来找郑国超帮忙解决。在这过程中也就建立了良好的关系，为ERP的成功上马铺垫了很好的基础。
常言说新官上任三把火，但郑国超的三把火并不是烧在各位员工身上，而是直接烧到了公司。他来了之后先对公司的网络设备烧了第一把火，在公司的总服务器上竟然查杀了三百多个病毒文件，公司员工对郑国超开始佩服起来。形象和威信总是在点点滴滴中形成的，郑国超在实际工作中得到了大家的主动配合。
正视合作伙伴
经历过ERP风波的郑国超显然已经有了深度思考："目前企业的信息化仍是厂商推进，或者说是以企业为主导的信息化。信息化最终的应用者和受益者只是被动接受，这使得温州企业的信息化流程处于一种反循环的状态。"
那么如何正确处理和合作伙伴的关系呢？ "在与合作伙伴的实施过程中确实会碰到一些意见不统一的情况，"郑国超坦言，但这个问题并没有变成阻碍，在他的积极努力下，深圳智源公司的工作人员非常人性化地解决了类似问题。
比如，化解各部门工作人员对ERP的抵触心理。吉尔达鞋业在刚刚引进信息化时，曾遭到各部门工作人员的极力反对，大家都认为ERP会无形中增加许多的工作量。在这种情况下，ERP系统的前期工作根本无法展开，于是一方面与负责该项目的合作伙伴智源工作人员就此事召开会议进行讨论，能否将ERP系统更人性化，减轻大家的工作量，另一方面与各部门的管理人员进行沟通，并由智源工作人员向各部门的管理人员进行演示，从管理人员入手，先改变他们的思想观念，再由各部门管理人员向各相关工作人员进行思想工作，最后达到全公司上下各部门工作人员都非常配合ERP工作。
在规范物料编码上也出现了一个小插曲：ERP系统一上线，首先便是要规范产品编码以及物料编码，智源工作人员向吉尔达提供了一份详细的《物料编码规则》，在一个物料编码中反映出该材料的材质、类别以及颜色和初次购买年份，于是郑国超便在每周的例会中提出此方案，但是遭到了材料科以及开发部的各工作人员的极力反对。他们表示全厂有十几万种材料，要记住物料编码会非常困难；而开发商智源工作人员又表示物料编码为该材料的识别码，必须要在整个企业的信息化中运用起来，于是双方就此问题僵持了一周。郑国超也为此问题大伤脑筋，最后他提出了增加助记码的方案，即在原有的ERP系统的基础上增加一项助记码，助记码由该材料名称的拼音头一个字母组成，原有的物料编码同样存在，仓库员便可以根据助记码来匹配材料也可以根据物料编码来匹配材料，这样一来此问题便迎刃而解。
需求变动是引发合作伙伴矛盾的一大导火索。郑国超成功解决了各部门之间相互踢球的问题。在ERP实施过程中影响进度的往往是部门与部门之间业务衔接的时候，如一份工艺单开发部已经制作完成并交于各部门，但在这时开发部又要对工艺单资料中的某个部分进行修改，而在此时材料科根据原有的工艺单进行了算料并向供应商下了采购订单，于是便出现了材料多订或少订的情况，此时材料科便会责怪开发部更改了工艺单后没有及时通知，而开发部表示已经通知了。为了改善此问题，郑国超决定在ERP系统中增加了工艺更改通知单，一旦工艺通知单审核后各部门相关工作人员的ERP系统中便会自动弹出信息。
“办法总比问题多”，面对困难，年轻的郑国超很乐观。
来源：《信息系统工程》
