【IT168 资讯】伴随着企业信息化的不断深入，与之相关的咨询产业也蜂拥而至。而在上世纪90年代中期，国外咨询巨头也开始把IT咨询投入到中国，造成了咨询业看似商机无限的局面。一时间，中国已经涌现出了上千家大大小小的IT咨询公司。在信息化建设过程中，我们经常听到这个声音："咨询业简直比军火生意利润还要高"。
然而现实的情况却多少有点"多收了三五斗"的意味。根据一家知名的调查公司资料显示：60%的国内咨询公司惨淡经营，只能维持开支，20%的公司有一定的盈利，只有20%的公司发展迅猛，业绩良好。肥沃的土壤，却不能养活庄稼，这真实反映了大多数咨询公司目前的状况。
回想年前汉普（中国）的那场变故，以及不时传出小规模咨询公司的倒闭新闻，越来越多的迹象表明信息化咨询面临着一个重新洗牌的局面。
中国的企业信息化升温是近几年的事情。但信息化的浪潮没有带来咨询产业的春天，原因何在？仅仅是所谓的一个不成熟能够敷衍的吗？结论显然没有这么简单。
作为中国最早的一批信息化咨询家，黄启珠女士在比较中国和法国的信息化咨询后说，咨询公司最重要的一点是要参与到这个企业中来，不能抱着一种旁观者或者高高在上的姿态来随意指点。这就要求咨询公司要做到某一领域、某一行业的专家。一个合格的咨询人，不应该只懂IT，也不应该只懂管理，他应该是在IT和管理结合的基础上，还要做到一个行业内的专家。专家型咨询人士的匮乏直接导致了咨询公司业务能力的低下，这种大环境的存在，也造成了很多企业用户对咨询公司整体敌视，认为请咨询公司是花冤枉钱。几年前从汉普出来自立汉道的朱赤红，在反思汉道失败的时候，也提到了这一点。咨询公司水平良莠不齐，在咨询业发展的初期，的确是一个前进的阻力。
另一个极端是某些咨询公司干脆是一些IT产品的代理人。不管这个企业是否适合他们代理的产品，只要有这个意向，他们就会不遗余力的推荐使用该产品，最后受害的当然是企业用户了。咨询人士郭建平先生也曾经说过，作为一个合格的咨询师，当然要熟悉各IT服务商的产品，因为自己如果不熟悉的话，没有办法给企业来推荐；但是熟悉和交易是两码事，咨询师要摆正自己和IT服务商之间的关系。
时下，存在于中国的咨询公司还有一些是背靠一两个企业，或者是依靠某些行业而存活的，这样的局限性也是咨询业不能大规模发展的一个因素。
和这些并存的当属一些散兵游勇式的顾问了。作为咨询业的一份子，他们以单独的个体形式存在着。可是这样的顾问也不是当得那么顺当。在制造业信息化颇有建树的王先生，经常被一些大型企业拉去做咨询，承担信息化顾问的角色。可是没有一个可量化的东西来衡量，也没有很明确的责任和权利的分配，往往也是沦于形式，结果也是差强人意。
由顾问衍生出的顾问团在徽商中广泛流传。比如在洽洽瓜子的信息化建设中，一个由专家、学者和食品行业CIO们组成的顾问团就充当了咨询公司的角色。顾问团的存在是企业用户在对咨询公司失望之余的自创，而作为信息化起接口作用的重要一环，该到了休整的时期了。
原浪潮通软总裁王虎，站在一个IT服务商的角度，提出IT咨询应该保持一种创新的态势。同样从事信息化工作很多年的南京大陆产业集团CIO闻博，也提出了咨询业要建立新的开放平台的观点。越来越多的人开始预言，咨询业将用一种新的姿态出现。
IT咨询走向开放
南京大陆产业集团 CIO 闻博
职业习惯使我喜欢不断吸收和探究IT带来的新思维和创新模式。咨询行业间一直谈咨询公司之间要有能力互补与组合、结盟、合作，在分工与协作中求生存与发展，但往往有开放心胸和实际进展的少之又少，但，中国的咨询业可能很快就会有狼来了！
这里浅谈三个层面，一是传统的管理框架，暂且称之为经典管理咨询；二是开放的平台和开放的咨询体系，称之为开放式管理咨询平台；三是互动机制、情报决策，称之为价值型咨询（大致逻辑见附图）。
第一层面描述的专业文章比较多，暂不谈，直接从第二个层面谈起：开放与封闭是一对矛盾，在IT业的发展中它也一直纠缠不清。咨询业目前也如此，大家可以看到新浪推出"爱问"、Yahoo推出"知识堂"，百度推出"知道"系列产品，还有其它更多的新产品正在推出，这些虽然还停留在大众知识共享的范畴，但"价值中国网"和"时间财富网"已经用大家熟悉的博客和威客创造了知识和咨询服务的新山头。
第三个层面，客户主导的参与和情报决策是企业寻求咨询的本源。咨询行业其实是高度依赖信息、知识提供的公司，只不过当这种服务均由咨询公司自己承担的背景是传统咨询公司垄断的封闭体系，一旦这种体系获得创新，咨询公司将在咨询方案创新、服务参与度和决策支持方面提供更高的价值。
IT咨询呼唤创新
普联软件总裁 王虎
我所在公司是专注一些行业企业信息化的软件供应商。本人下面所谈的咨询公司也主要是针对企业信息化做咨询的公司，甚至主要是做企业信息化软件实施的公司。这些公司熟悉某些企业信息化软件，特别是熟悉企业管理实务。
对于企业信息化软件供应商来说，目前确实分为面向高端市场的软件供应商和面向中小企业的软件供应商。而且高端市场基本上由国外的软件占据，例如SAP，Oracle等等。这样信息化软件的实施公司也会相应的分为高端为主和以中小企业为主。目前应该说实施高端软件的人才和公司是处于紧缺和发展的状态。处于这个市场的咨询公司无疑仍然有很大的发展空间。但是，就像高端软件很难进入低端市场一样，面向高端市场的咨询公司也很难进入中小企业。
面向中小企业，以实施软件为主的咨询市场是存在的。但是进入和占据这一市场也是很困难的。我认为进入这一市场需要几个条件。第一，要有一定的品牌支持。第二，咨询公司必须拥有一批熟悉企业管理实务的人才。以概念做咨询的时代已经过去了。咨询师必须精通企业管理的实务；善于发现管理中的问题，并且要善于提出解决问题的办法；善于把握企业的管理实际，恰到好处的制定管理改善方案，而不是千篇一律。以不变应万变是行不通的。企业所处的行业不同，企业的规模不同，企业所处的发展阶段不同，企业家的管理思路不同，都会导致不同的改进办法。应该说企业管理的改善是多姿多彩的，而不是一成不变的。不具备这样的咨询团队很难逐步建立自己的样板用户和品牌，甚至越做路越窄。
第三，咨询公司应该具备在所选择软件上的二次开发能力。更不用说必须对所实施的软件十分了解。二次开发能力的建立是一个分界线，有二次开发能力才能应对多变的需求。这是咨询公司寻求差异化的重要方面。对于现有的软件中所不具有的功能，咨询公司应该具备需求分析和需求设计能力，同时能够做外包，有对外包软件公司的过程监控能力。进一步来说，咨询公司还应该逐步在行业，和行业深层业务问题的解决上树立自己的特色。深层业务问题属于一般咨询公司和软件公司碰的少，用户不信任所以不让碰和不敢碰的问题。本人认为目前具备这些条件的咨询公司少之又少，逼得软件供应商自己建立这种能力。不是没有市场而是缺少在管理、商务运作、技术等方面具有创新能力的咨询公司。
目前在企业管理软件市场上出现了很多软件平台供应商。当然，现在的平台仍然处于发展和完善的阶段。真正能够支持咨询公司，面向企业业务建模的平台还很少。OMG的MDA（Model Driven Architecture）会推动这一过程的发展。但是，这一趋势是应该引起咨询公司注意的。国外很多咨询公司在使用一种或几种咨询工具，主要是对企业建模。当然，目前这些模型主要用于对企业流程效率的分析。最著名的象ARIS。我国的一些建模平台也在朝这个目标走，甚至在接近这一目标。因此，这是咨询公司的一个重要机会。是否能够把握这个机会，也许是决定咨询公司发展的重要转折点。
来源：《信息系统工程》
