回顾华鹤集团信息化建设走过的历程，华鹤集团CIO杨晓枫深有感触地说：“我们企业信息化的发展可以说印证了制造行业信息化从认识、掌握到应用的全过程。对于我个人而言，也是从这样的过程一步步成长起来的。”
作为行业内为数不多的女性CIO，家具专业毕业的杨晓枫，在接触信息化以前，曾经做过技术管理、生产管理、企业管理和培训等众多工作。一个偶然的机会，基于对计算机的爱好，杨晓枫自学了软件开发，并主动与人合作开发了车间成本核算软件。“通过这一过程，我第一次认识到企业信息化并不是买几台电脑那么简单的工作，而是要彻底把企业的管理流程用计算机实现，达到减员增效的效果，并能对企业内外的各种变化做出快速反应。” 华鹤集团CIO杨晓枫说。
1999年前后，信息化建设工作得到了华鹤集团领导的更大重视，对于信息化已经有了一定认识的杨晓枫也被调到了信息化工作的岗位。
谈到初次走上信息化岗位的感触，杨晓枫说：“刚开始时压力还是很大的，要做好这项复合型的工作，我必须不断地了解和掌握企业的各项管理流程，我不是计算机专业出身，很多IT知识也要不断地学习，同时还要和管理知识相结合。可以说我把大部分女人聊天、看电视的时间都用在了充实自己IT和管理知识上了。”
“作为女性，我也有优势的一面，有韧性，有亲合力，在沟通和攻克难题时比较容易达到预期的效果。同时在企业管理部门做过企业整体流程描述和培训工作的经验也给了我很大帮助。”杨晓枫说。
杨晓枫：“我们是家具制造企业信息化做得最好的企业。”
当问起华鹤集团的信息化建设水平在同行业中处于什么样的位置时，华鹤集团CIO杨晓枫自信地说：“我们是家具制造企业信息化做得最好的企业。”
早在十几年前，华鹤集团为了提高效率、准确率和减少人员重复工作，就开始了以部门内部业务逐步实现计算机化为目标的信息化建设尝试。“我们是家具制造业企业，80%的产品都是根据订单生产的。这就要求我们在拿到订单之后能快速反应顾客的需求，及时上报产品材料消耗和基本成本。”华鹤集团CIO杨晓枫说。根据各个部门的业务需求，华鹤集团的信息化建设从共享的电子表格开始，做数据简单的链接。同时开发了工资管理，人事管理、保险管理等能够处理简单业务的单机版软件，减轻了劳资人员的工作量，也使得管理层能够及时掌握这些与公司运营相关的数据信息。用杨晓枫的话说，这个阶段称得上是华鹤集团信息化的初级阶段。
1999年前后，随着公司业务量的增大，原有的电子表格不能对数据进行汇总，部门与部门之间数据交换量成倍增长，跨部门数据信息整理的重复工作增加，公司的管理方式也开始向扁平式管理发展。出于对信息化的广泛认识和了解，华鹤集团不失时机地成立了信息管理处，统管整个集团的信息化建设。“正是在这个阶段，我被调到了信息管理处。这个阶段也是公司信息化过程中最关键、基础工作量最大的阶段。同时，和许多传统企业一样，这时候华鹤已经走过了狂热崇尚和依赖成型ERP软件来全面提升企业管理水平的阶段，开始思考能不能理性的应用ERP管理思想开发出适合我们这样的家具制造企业自身业务需要的管理软件系统。”华鹤集团CIO杨晓枫说，“经过了初级阶段,公司领导和部分员工对信息化都有了进一步认识,于是我们从流程理念入手，全面开始了企业信息化原理和相关知识的培训,依靠自身的力量理顺了企业管理流程，同时开发了一套适合企业生产经营特点的ERP系统，实现了各部门核心业务流程的管理信息化。”
在ERP系统开发之初， IT部门预计最大的风险在于不能充分满足业务的要求，系统集成性不高。经过近一年的完善和不断总结，这套系统已经基本满足了业务部门的需求。目前销售订单能自动核库，计算产品净生产数量，并根据生产数量自动生成采购计划，实现了车间领料成本核算等信息化。同时根据公司加强对投料口成本控制的要求，融入了考核管理的功能。并且实现了财务、物流和日常生产经营业务的集成，提高了数据的准确性。
有了信息化保驾护航的华鹤集团在飞速前进的快车道上越走越稳，目前，华鹤已经从单一公司发展成多家异地子公司的集团企业，同时，经过不断普及应用，公司信息化完全具备了从不同层次满足业务需求的基础，融合了更多的管理和决策分析功能，自主开发的各类软件系统已经融入到了公司员工特别是各级管理人员的日常工作中。作为CIO的杨晓枫和IT部门也更多的参与了公司机构改革，部门业务拆分等工作，为信息化帮助集团总部对子公司及时有效的高端掌控、管理奠定了基础。“这也对我们的下一步信息化工作提出了更高的要求，要求我们的系统能更快的提供数据分析和决策，给公司领导层的决策以更多有价值的参考和建议。”杨晓枫说，“目前，集团统一开发的企业经营决策信息管理系统，也就是商务智能系统，刚刚完成部分功能的开发。这套系统也将涵盖集团总部、四个子公司和全国的营销网络。”
杨晓枫：“信息化过程中99%的内容都是我们自己设计的。”
华鹤集团的信息化工作采取集团统抓统管的方式，每两年对信息化总体战略规划做一次大的调整，每一年做一次微调。“在公司现有的软件系统中，除外购的财务软件之外,其它的全是我们自行开发的。我们根据企业自身的管理需要设计流程,请开发人员共同开发。”华鹤集团CIO杨晓枫说，“当然，我们也出去学习和参观了很多企业的好的做法,但99%的内容都是我们自己设计的。”
相比引进成熟软件，杨晓枫充分认识到了依赖自己开发的不足，比如公司现有的管理流程可能存在不足，而根据现有流程开发的系统也可能会多走一些弯路。不像一些成熟的软件系统，都是众多成熟的企业管理流程的大集成。
面对这些不足，杨晓枫也有自己的看法：“如果我们企业发展稳定以后，我们也可能会通过购买大型软件的方式来整体提升企业的信息化管理水平。而我们选择自主开发，一方面，我们企业在迅速成长，各项管理流程和业务流程都处在变化之中，还没到引入一套固定的大型软件的阶段。另一方面，这也是家具企业的生产特点和成本核算方式决定的。家具企业产品品种多、变化大，很难采集科学的数据按传统的ERP原理设定标准的工作中心，进而生成生产计划和进行成本核算；并且家具企业的生产是多品种、小批量生产方式,个性差异大，而目前的ERP软件很少有能够做到根据订单能自动生成产品BOM表的，所以我们针对木门和家具子公司分别设计了一套适合企业生产特点的流程，设计了适合家具企业自身管理要求的生产计划和成本核算系统。通过自主开发，我们可以随意满足自己企业的生产经营管理特点。适应性和灵活性好，而且风险小,易于实施和二次开发。”
“如果购买完全满足我们企业管理和业务需求的软件系统，可能要投入多于目前几十倍的资金，而且一旦企业管理流程发生变化，还要花大量资金依赖软件公司进行二次开发，灵活性也大大降低。”杨晓枫补充说，“同时，通过自主开发，我们培养了一批自己的既懂管理又懂IT的专业复合型人才，使得我们能够保证各项系统紧跟满足企业的发展要求。”
“企业信息化最终发展的目标就是业务流、资金流、信息流、工作流完全总融合到一起，实现数据信息的高效整合，而我们自行开发的系统正可以充分做到这种高度的集成。”杨晓枫强调。
杨晓枫：“绝不贪大求全，要稳扎稳打，开发一个，成功一个，见效一个。”
和大部分CIO一样，杨晓枫在接手信息化之初也遇到过很多困难。
“刚开始时，困难主要集中在基础数据的采集上，手头的数据不完备、不科学，给流程设计带来了很多麻烦。”华鹤集团CIO杨晓枫说。在充分分析了公司信息化现状之后，杨晓枫认为，在公司整个信息化建设过程中，虽然重点工作是要开发一套适合公司自身特点的ERP系统，但更紧要的工作是要和相关业务部门一起，理顺并优化现有管理和业务流程，使各项数据、报表更加科学、简洁。通过反复和业务部门沟通，争取把最科学合理的数据提取出来，在此基础上去设计公司的各项IT系统。
面对部分领导和员工对于信息化认知度不够的问题，杨晓枫提出，在信息化建设过程中，绝不能贪大求全，要培养自己的信息化开发队伍，逐步深入推进信息化建设，稳扎稳打，开发一个、成功一个、见效一个。同时，不断地扩大培训面，力争让非IT部门的员工也能正确、全面地理解信息化。此外，要增加与业务部门在信息化方面的沟通力度，站在企业业务部门的角度和他们交流，要多和业务人员讨论与信息化相关的业务问题，而不是与信息化相关的IT问题，多举业务部门的例子去说明信息化对现有日常业务的帮助。“先从感性上让业务部门的人员对信息化有初步认识，这样在接下来的系统开发和实施中就会多一个同行者、支持者，而不会多一个障碍。”华鹤集团CIO杨晓枫说，“不能要求每个员工都对信息化有特别理性的认识，但至少要让他们在感性上对信息化有初步了解。”
“我们在企业信息化开发与实施过程中，经历了从强制推广应用，到现在大家能自觉向IT部门提出问题，甚至企业里一般管理者也能从信息化的角度去思考管理中出现的问题这样一个戏剧性转变的过程。”杨晓枫颇为感触地说。
“之所以有这样的戏剧性的转变，除了公司领导的重视，更直接的一个原因我想还是因为信息化切实为公司带来了益处。”杨晓枫说，“所以说企业实施信息化，不能贪大求全，要逐步实施，从易到难，但是作为企业的CIO一定要站在全局的高度，把握企业信息化的核心，并且要不断了解企业经营战略和阶段性目标，不断适应和积极参与企业组织机构、人事、生产经营方面的一系列改革过程，从企业全局的角度出发考虑信息化建设的问题。这样，信息化才会紧紧和企业管理实际相结合，从而带动大家积极、主动地应用信息化的成果，人人参与，让企业信息化部门和业务部门紧密结合，共促发展。”
杨晓枫：“对各部门业务要充分了解，用企业共同认知的语言表述信息化的作用。”
谈到与公司领导和其他部门的沟通，华鹤集团CIO杨晓枫认为，首先必须充分了解企业总体的经营战略规则和阶段性目标，特别是对企业经营总体规划和当前的工作重点要有充分了解。根据总体经营战略和阶段性目标，积极了解各部门的需求，制定企业信息化工作计划，明确IT部门的工作重点。同时，要充分了解CEO和高层管理者对于信息化工作的要求和期望，及时向他们汇报信息化工作的进展，做到和公司高层的充分沟通。此外，对公司各部门的业务也必须充分了解，用企业共同认知的语言表述信息化的作用，和业务部门广泛交流，把IT部门视为用IT处理业务的延伸和深化部门。只有这样，才能更有效争取业务部门的配合，信息化工作的开展也会更顺利。
“我们公司是二级成本核算，采用的是车间逐步结转成本法。产品不定型，协作加工多，产品工艺经常变化，车间核算员核算量大，如果有一笔没有按正常加工方式结转成本，就会影响到下一车间的核算。针对这种现状，我们主动调研核算业务，开发了一套核算软件，减轻了车间核算人员的工作量，并且不失时机地召集主管领导一起培训和总结，使管理层对信息化有一个感性的认识。”杨晓枫举例说道，“这样，随着业务的增加，各部门就能主动提出一些更高的要求来减轻部门工作人员的工作。一旦有人员调整、业务变化，各部门也能事先通知IT部门及时调整软件系统。我们开发的业务量各部门相对也比较了解，沟通起来自然就顺畅得多。”
“抓住机会不断与高层领导和部门主管沟通，交流用信息化手段创新管理模式的下一步设想，进而从CIO角度提出的一系列管理思想也能逐步得到实施和应用。”杨晓枫补充说。
来源：《信息系统工程》
