成功地导入电子化采购，能为企业带来良好效益，世界著名的电子商务顾问咨询公司Deliotte Consulting的调查报告指出，一般企业都希望借由初步电子化的导入降低5％-15％的成本。而根据亚伯西集团（Aberdenn Group）的研究报告中也显示，电子化采购能够减少超过70％的采购成本和采购时间。

　　 

　　电子化采购遭遇风险

　　 

　　企业在导入电子化采购的过程中，除了能给企业带来较多效益外，还会遇到来自各方面的风险，这些风险有财务方面的，如成本风险；也有非财务方面的，如安全风险；有涉及到企业“硬件”方面的，如技术风险；也有涉及到企业“软件”方面的，如管理风险；甚至还有涉及到供应链各环节之间的互信问题，如信任风险。

　　 

　　虽然目前世界以及我国的电子商务都在飞速发展，但电子商务的安全保障问题仍然是企业及用户最关心的问题。供应链企业间的信任问题也会给企业导入电子化采购带来风险。中国互联网络信息中心（CNNIC）的“中国互联网络发展状况统计报告”显示，2002年7月，36.9%的用户认为目前网上交易存在的问题是“产品质量、售后服务及厂商信用得不到保障”。2003年1月，39.3%的用户认为目前网上交易存在的最大问题是“产品质量、售后服务及厂商信用得不到保障”。以上数据可见，对“产品质量、售后服务及厂商信用得不到保障”不满意的用户人数甚而超过“安全性得不到保障”的用户人数，所以企业利用网络进行采购时，就不得不面对信任的风险。技术与管理风险是企业导入电子化采购必须考虑的风险。单纯从技术的角度考虑，以下问题都必须是企业导入电子化采购时所必须考虑的：如何建立一个符合交易安全并易于运作的内部网络，如何培训并帮助供应商建设其网络，如何对网络进行维护并时常更新技术，如何管理自己的网站以防止被攻击。

　　 

　　从管理的角度考虑，电子化采购并不是简单地引入软件的问题，对于很多企业来说，ERP的导入或电子采购软件的导入都是所谓的“一把手”工程，公司的高层领导必须高度重视并亲自“统率人马”进行系统的导入工作。但并非所有的一把手工程都能奏效，因为ERP或电子采购软件的导入往往需要对企业现有的操作流程进行重新整合，同时必须花费大量的人力、财力对各层管理人员及员工进行培训，彻底地改变管理人员及员工的旧有观念，使ERP和电子采购的推行由下至上，而并非由上至下。另外，电子化采购的导入，企业还需给供应商提供大力的帮助，除财务的投入外，技术的指导及人事培训的指导都是不可或缺的。因此，企业导入电子化采购前，需认真地制定技术及管理的方案，对所有可能产生的技术及管理风险认真加以评估。

　　 

　　成本风险是企业导入电子化采购的最大风险。成本风险对企业导入电子化采购产生很大的影响。就分析成本结构来看，占较大比例的主要为软件、硬件及培训成本。就推动电子化采购的企业而言，花巨资导入电子化采购后，可能因为管理及培训跟不上，而导致系统导入的失败。但供应商是导致失败更主要的原因，制造商为了使电子化采购的效益达到最高，必须让供应商导入电子化采购，使整个供应链的信息能互相交换并整合，但这必定会提高整个投资的成本。因为如果制造商本身不是供应商的主要采购商，那么某些供应商宁愿放弃合作的机会，也不愿意跟随制造商导入电子化采购系统，因此企业必须提供一些能吸引供应商导入的有利条件，比如投入少量资本辅助供应商引入系统、承诺向供应商增加订货量并在供应商的培训上投资人事成本等。

　　 

　　因此，企业除了对导入的成本进行核算外，还应对所有成本都进行认真核算，以减少投资的盲目性。同时，企业必须充分考虑各种风险存在的可能性及出现的概率。从财务决策的角度讲，导入电子化采购在某种意义上来说，是一种风险型的投资决策，所谓风险型决策，即指决策者对未来的情况不能完全确定，但未来情况出现的可能性——概率具体分布是已知的或可以估计的。

　　 

　　投资者都力求回避风险，但若某个存在风险的投资项目能取得企业预期的报酬，能达到企业的绩效目标，企业还是会进行投资的。笔者对企业导入电子化采购的各种风险进行说明和分析，就是希望企业在导入电子化采购的过程中，能对各种风险有正确的认识，能事先预估各种风险存在的可能性，从而减少导入电子化采购的风险。

　　 

　　电子采购的绩效衡量

　　 

　　电子化采购能够降低采购成本、提升采购效率，但是在实际的商品运送过程中，由于受到物流以及供应商信用等因素的影响，企业是否能让顾客在最短的时间内得到所购买的商品，制造商是否能以最少的成本去采购物品从而达到绩效并非是企业所能确实掌握与控制的。因此，企业在认清导入电子化采购的各种风险后，还应对导入电子化采购的绩效进行衡量，从而判定是否达到预期的绩效目标。

　　 

　　可以从供应链的角度看企业应如何对电子化采购进行绩效衡量。电子化采购的导入是很多企业选择的主要竞争战略，因此，企业的高层管理者在导入电子化采购前必须制定企业所要达到的绩效目标，因为合理的绩效目标是作为衡量企业的竞争战略是否正确的主要指标。企业制定的绩效目标不同，需要整合的范围与操作流程也会有所不同，从供应链的角度看，导入电子化采购要达到较高的绩效目标，只凭制造商企业的单一力量是绝对不能完成的，制造商企业必须充分利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，努力提高企业的竞争力。所以有人说，未来的竞争不是公司与公司之间的竞争，而是供应链与供应链之间、体系与体系之间的竞争，这种竞争优势不是哪一个企业所具有的，而是整个供应链的综合能力。因此为了要发挥电子化采购的竞争优势，企业必须采用战略联盟，并且力图通过战略联盟，发挥整个供应链的效果，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。所以对企业导入电子化采购的绩效评估绝不可只孤立地评价供应链上单一节点的运营情况，而应对整个供应链的运营情况进行绩效衡量，同时要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效衡量指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。

　　 

　　电子化采购给企业带来的效益吸引了越来越多的企业纷纷投入到导入电子化采购的行列中，其中有很多成功的企业已受益匪浅，也有很多企业正在跃跃欲试。电子化采购的导入不仅要耗费企业庞大的资金，同时需要投入相当的人力与物力，希望企业在导入电子化采购前，除对企业自身的采购工作进行认真分析外，也对上下游的企业进行认真的考察，并对导入电子化采购的风险及困难有正确的认识，同时，也希望企业能选择合理的绩效指标对导入电子化采购进行绩效衡量，尽量地减少风险及失败的机会，避免资源与时间的浪费。