【IT168 专稿】相信很多快速成长型企业都曾经有过类似的经历：企业小的时候，订单少，一门心思发展业务，管理上也没有什么问题。企业大了，订单多了，业务忙了，公司员工一增再增，可还是忙不过来。同时，各式各样的管理问题也全都“冒”了出来。
 
     地处北国名城哈尔滨的凯纳科技发展有限公司也是如此。
 
    哈尔滨凯纳科技发展有限公司成立于一九九四年，注册资金1000万元人民币，是集科、工、贸一体的综合型、技术性高科技企业，下设系统集成部、工程部、大客户部、软件开发部、商务部、人力资源部、行政部、财务部，销售及售后服务部，同时拥有哈尔滨东港经贸有限公司、哈尔滨计算机配套市场有限公司、哈尔滨利玛信息技术有限公司、哈尔滨凯纳公告公司、和凯纳分公司（HP专卖店）等五个全资子公司。

企业壮大带来的“麻烦”

    企业发展壮大了，业务也上了轨道，但与此同时，企业的快速成长也给凯纳科技的内部管理带来了巨大的压力，各个部门及分公司仍然是手工管理，各种信息不能及时有效地传递到各业务部门，因此形成了“一个个的信息孤岛”。
 
    由于信息不共享，各个部门之间缺乏沟通、监督、检查，影响了工作效率，因此必须解决各部门间的信息孤岛、实现资源共享、减少工作环节，使各业务部门即时动态掌握管理信息，从而减少公司经营风险。通过详细的调查研究，凯纳公司发现，只有通过企业信息化才能真正解决上述问题。为此，2006年初，凯纳科技决定在企业内部全面实施信息化管理。经过对各个软件厂商的慎重考察，凯纳科技最终决定选用黑龙江省企业信息化服务中心提供的ASP平台管理软件。
 
    但是，要想一下子改变原有的管理模式，并不是一件容易的事。“要想使信息化成功，不仅要站得高，而且还要沉得深。”公司董事长田立坤说。所谓站得高：一方面是对信息化的把握要高，不能只看眼前，还要看到将来；另一方面，信息化是一把手工程，如果没有企业领导的全力支持是很难成功的。所谓沉得深，一方面是对各部门的需求一定要沉下去好好研究，拿准、吃透，否则就会事倍功半，乃至彻底失败；另一方面就是在实施过程中，工作任务一定要落到实处，要具体到某个人负责，培训一定要人人过关。
 
    为此，公司领导专门成立项目领导小组，由田立坤亲自任组长，财务、人事、采购、工程等分管领导为副组长，各部门领导为成员；负责项目的总体指导、协调。同时，在项目领导小组下面还专门设立了项目实施小组，由黑龙江省企业信息化服务中心实施部经理赵英庆任组长，凯纳科技各部门的骨干及黑龙江省企业信息化服务中心的实施工程师为成员，负责项目的具体组织、实施。

凯纳科技的“人人工程”

    “企业信息化不仅是一把手工程，需要一把手始终如一的支持和坚持。只有挖掘出企业管理和业务运作中的实质性问题，才能真正对企业的发展起到促进作用。企业信息化更是人人工程，需要企业的每位员工参与到项目中来。”田立坤如是说。
     
    由于项目实施的范围广、参与人员多、操作复杂。为了保证项目的顺利实施，凯纳科技的项目实施小组在正式实施的前、中、后期对参与人员计算机操作及ASP平台管理软件的操作进行全面系统的培训，并聘请专职计算机老师对计算机基础知识、操作知识等进行了为期10天的培训、之后进行了严格考试。同时，实施小组还根据凯纳科技实际情况制定发放了《ASP平台管理软件项目操作指南》，为各部门、人员操作该系统提供了操作依据。   
 

    项目实施小组为确保整个系统的安全运行，还与每一个操作人员签定了《ASP平台管理软件系统操作责任书》。责任书对操作规则、方法及违反操作责任书的人员的处罚等都作了详细规定，保证了操作人员的正确操作，保证了整个系统的安全。为了保证数据的安全保密，实施小组对每个操作人员的操作权限进行了严格的控制。每个人员需要的操作权限必须书面申请，经部门负责人签字同意后交由实施小组审批后方可赋权，并要求每个人员都设置密码，保证数据的安全。
 
    要想按实施计划的进度完成项目的实施，所有部门及相关人员就必须服从实施小组的统一调度和工作安排。为了确保项目实施与日常工作两不误，项目组决定在项目实施过程中采取计算机和手工工作并行的方式。这样一来，各部门的工作量都将是原工作的2倍，这无疑会在员工中产生一些影响。在这过程中，项目领导小组的成员们发挥了重要的作用。在此期间，他们做了大量的思想工作。除了责任要落实到人外，在每进行一项工作前，实施小组都要召开实施动员会议，宣布目前的工作计划、工作安排及工作完成时间。
 
    在开展该项目过程中，项目实施小组在各个部门确定一名业务骨干为该项目的主要参与人，定期组织相关人员召开会议，总结经验教训、听取改进方案。项目实施小组还不定期组织管理部门、信息中心、财务部等对其运行情况进行了检查，针对其中存在的问题多次召开协调会议，使该项目逐步走上了正轨。