正是在这个看似最老套的问题上，刘永璞回味了6年的信息化道路，得出了自己的结论：业务作业系统要跨跃规范化、标准化、信息化的通常层次，才能达到与企业战略的高度结合。
回忆总是深刻的，因为这个回忆里充满了价值。在刘永璞展示他一步步走来的路时，我们可以感受到他对于信息化支撑业务发展的深刻思考。他用自己的经验力图向我们证明：信息化的意义在于应用，而不在于信息化本身。这似乎又回到了那个争论不已的论辩：是信息化在提升业务，还是业务在带动信息技术？
刘永璞说，"知难而行易，我们先行而后知"。
实现"三级跳"
深圳国招是区域性、地方性的招标机构，一直以来强化倡导"规范、效率、增值、创新"的服务理念，在经营战略上的一个突出特点是坚持走信息化建设的路子，在公司领导的积极倡导下，公司内部树立起了借助信息化手段推动组织目标分解细化、执行实施的创新观念。
自1999年开始，深圳国招有意识地分步实施招投标信息化建设，根据业务发展水平不断持续改进信息化应用水平，至今已经实现全业务数字化操作，探索出一条以信息化强化业务规范化管理、提升专业化能力的成功途径。
围绕持续改进并不断吸收先进科技，深圳国招信息化建设在1999-2003年期间进行了三级跳。
在1999年，公司建设了基于lotus notes的工作流系统，确定了8个基本表单，即8个小流程，再串成一个大的工作流。这种做法极大的复制了当时的业务原形，基本未对业务形态进行任何改变，就是将纸张表单式的审批程序变成为计算机上的工作流。需求收集、分析、开发都进行的非常顺利，基本上3个月完成。由于单位的年轻人比较多，计算机应用水平还不错，系统上线实施比较顺利。后来又陆续增加了财务、业务统计、资源管理等功能模块，基本上将纸张化的内部传递变成了计算机化。
接下来的应用过程中，出现了一些问题：Notes的后台数据管理系统是一个非关系型数据库，无法建立关系模型，即使工作流的定义和管理采用Notes，数据管理采用关系型数据库，其运行效率也难以达到理想的效果。而深圳国招的信息化建设中，在首要的工作流运用得以基本实现后，自然而然的就产生了数据整合、汇计分析的需求，然而Notes无法很好的解决这个需求。
那时，精通Notes的开发人员少之又少，导致维护、开发工作经常陷入被动。例如有一次服务器出现每10分钟就停止服务一次的故障，经排查无病毒、无操作系统错误，问题就出在Notes上，然而近几天来没有进行过任何更新修改，一下子怎么也找不到原因。经询问几个据说比较了解Notes的公司，到现场看过后所提出的方法均不能解决问题。好不容易找到一个IBM指定的Notes合作伙伴的总工级人物，经现场实测发现是一个索引问题，才得以解决。
由于应用Notes只是内部作业这一块，但是外部网站是需要实时与内部系统进行数据更新发布的，当时采用的是基于Web的外挂程序来导出、导入数据方式，由于这个过程要进行数据轮询而深圳国招产生的数据量是很大的，需要近40分钟才能完成，资源耗费极大，所以几乎不敢让它自动运行，否则就很有可能出现紧急任务无法及时完成的情况。但采取这种手工方式，就出现了数据发布不及时问题，容易让对时间较为敏感的顾客产生不满。
因为内部、外部采用不同的系统，至少需要两方面的人员负责维护工作，一有新的计划出来后，刘永璞经常要协调的是由Notes还是由Web来完成这个任务，或者是两者需要怎么交接。对于一个非IT公司来说，在这件事上的需用的管理方式与公司的文化是不相容的，客观上造成与公司整体的不和谐。
事到这一步，作为单位信息化建设工作的负责人，刘永璞不得不考虑进行大幅度的改进，即建立"一库两网"：两网指基于Web方式的内部系统和外部网站，一库是指两网共用一个统一的数据库。这个决定彻底推翻了原来的系统，一切需要重新来做，需要很大的预算，也需要重新设计实施，因此具有很大风险。
这次系统开发，刘永璞坚决主张外包进行，原因是第一个Notes系统开发时，基于业务保密等一系列理由，采用了聘用专业人员的方式，结果并不理想：一方面，由于公司不是IT企业，完成这个项目后无法将大批开发人员转移到下一个项目去，所以决定了公司不能聘请大量人员进行集中开发，整个工期拖得很长；另一方面，所聘用人员主观上不可避免的会考虑在完成这个项目后就要另谋出路，从而没有意愿尽快完成工作或者彻底解决问题。为稳定团队，刘永璞为技术人员制订了个人发展规划，要求他们深入业务实际、了解掌握业务情况，从而可以转型担当本单位信息化总管职务，但是结构性的病症不是通过一两个简单的手术就可以治愈。
在决定进行重新开发后，刘永璞抓紧时间编写了包括流程梳理和数据库规划的基本方案，为开始寻找合适的外包商作积极准备。
从设计系统到设计流程
回想过去，刘永璞觉得在制定这个方案时，始终在近期与远期、规范与效率、成本与收益等方面徘徊。"做为本单位的一员，我当然想把这些矛盾融于一炉，找到双方都能满意的解决办法，让业务部门能够用得轻松、顺手"，但是业务部门本能的对系统改进并不热衷，对改变已有作业习惯持拒绝态度，很难与之进行关注于持续改进的有效沟通；并且，业务部门毕竟缺少信息化管理的日常思考，对解决方案可能导致的一些后果也不能准确估料：因此许多应当在设计阶段就予以确定的原则和标准，迟至系统开发试用过程中才暴露。因此，整个方案先天上存在内部沟通不彻底的弊病。
在进行新系统设计时，必须对原有的业务流程进行解剖，这个过程给刘永璞提供了一个很好的反思机会。
表面上看起来，在Notes中实现的业务流程是符合现实作业习惯的，一个项目从头到尾的工作被分解成一个个相对独立的小块，在每个小块中设置一个以完成某个文档为目标的任务，能够按次序完成这些文档，一个项目工作就能够完成。
但是，再深入考虑下去，就发现这完全是一种假象，即只有在项目毫无差错、正常运转的完美状态下才能够得以实现，而现实工作中每一步骤的情况都非常复杂，一旦遇有特殊情况发生，系统根本就不能提供相应的操作支持，从而也无法进行相应的过程记录，而只能记录一个结果。
这个问题直接导致了业务工作实际上根本就不是在系统上实时进行的，而只是在每个步骤所需处理情况处理完毕、实际工作完成后，在系统上进行一个补录。难怪公司的业务人员总是埋怨系统的使用耽误他们的工作，那是因为他总是要在开始下一步工作时才被迫进行上一步工作的补录，可以想像是如何的紧张、慌乱了。
如何解决这个问题？刘永璞考虑再三，认为有必要以业务全在线操作为目标，系统要提供足够的操作，能够应付业务活动中遇到的大多数甚至全部状况，同时要提供相应的工作工具，方便业务人员完成他们的工作。系统必须是对业务有帮助的，能够提高工作效率及工作质量，使得业务人员愿意使用系统来完成他每个阶段向客户提交的工作成果。
这样考虑，就牵涉到流程的合理性问题。众所周知，计算机工作流可以模拟手工操作，但不可能100%的模拟，原因就在于手工操作是不受太多限制的、可以随机应变的，这一方面体现为灵活性较强、另一方面则体现为规范性较差。而利用计算机操作去模拟手工操作，则必须对手工操作环境下的各种情况予以枚举，几乎要毫无遗漏地考虑到种种情形，而后还要对这些情况进行归纳，分析找出其内在实质联系，从而设计合理的处理方案。
这也就意味着，如果要实现全流程在线操作就必须先对业务活动实现标准化，设定条件、规范处理。这无疑是一个相当艰巨的工作，但又是不得不去做的工作。好在当时他的职务工作还有负责业务质量管理一项，同时在此之前也有几年的业务操作和业务管理经验，因此对业务的了解还是基本全面的。于是他开始重新勾画业务流程图，使用的是MS的visio，在这个过程中，刘永璞发现：不同的业务部门、不同的业务人员在处理某项同类事务时，所采用的处理方法是不一样的；同一个业务人员在处理某项同类事务时，这次和那次的处理方法也是不一样的。这样就导致出现整个业务活动中的无序和不可预测，大家经常在管理会议上提及的业务操作问题在此找到了根源。
能不能统一这些操作？围绕这个问题他与业务部门展开了一次又一次的研讨，基本上业务人员都在陈述这样或者那些的特殊情况，辩解自己处理的合理性，每种处理方案都会有人反对，研讨总是不能得出一个确定的结论。从做系统的角度来说，可以将这些处理方案都放置进去，所要考虑的是成本问题；但是从业务管理的角度来说，当发现问题却不去解决而一味姑息，却是一种无法让自己释怀的难受。因此，刘永璞还是决定必须要找到统一的处理方案，对同类事务的操作不允许出现因人而异、因事而异的情况。为此，他们进行了大量的分析工作，针对争议问题对过往操作进行统计（因为有完善的文档管理制度，可以提供一手的数据），通过数据得出了结论以验证经验的准确性。这样，一个个问题不断的得到证据支持，最终予以解决。
后来有人说，这是一个业务流程再造的过程，刘永璞说，从这个过程中，他开始尝试到了精细化管理的滋味并积累出一些关于管理尺度的经验。
IT是最好的执行工具
与流程梳理同步进行的是开发平台的选择，从实际应用出发的话，大致有三点：能够同时适用于外部网站和内部工作系统，即基于同一平台开发；其次，具有广泛的应用，即随时能够找到熟练的开发人员，对疑难问题的解决有成熟的方案；再次，能够最大限度的利用已有投资，即支持现有的服务器和客户端软件。
最终，刘永璞决定使用ASP+SQL。 "如果仅仅是将手工业务模拟到计算机上操作，虽然也涉及如上所述的业务标准化等管理创新，但是我认为这是很局限的，IT应当贡献具有颠覆意义的创新，否则其效用是低下的。"刘永璞认识到，公司身处的是一个技术咨询行业，为用户采购专业设备提供过程服务，采购标的包括楼宇设备、医疗设备、工程设备、办公设备等等种类，核心的增值内容是采购流程的设计和组织。在这个层次上，信息化工作关心的是ISO体系的实施、内部监控、过程和结果记录等目标。
招标机构是提供采购服务的专门机构，其功能是供应链中的其中一环。因此，招标机构的工作是与整个市场相连接的，非孤立的，需要协调运行的。协调从何而来？是从信息的全面准确接收、传递、反馈中来，如果不能保证采购活动中各种信息产生和传播的准确性和系统性，采购活动就很有可能失败或夭折。
采购人将采购工作分包给招标机构是期待招标机构能够比其自己更好地完成该部分工作，甚至能够对其整个供应链有所助益的。招标机构必须提高自己对采购与供应信息的处理能力，才能适应采购人不断增长的客观需求。凭借什么提高信息处理能力？需要招标机构有良好的方法论指导和系统工具支持。
思考到了这个时候，以信息化手段推进这个方案的实施就跃然纸上，没有比IT更好的执行工具了，它固化了目标、标准、方法三个控制要素，从而能够有效地控制实施行为。同时，对海量数据的分类、存储、敏捷查询也离不开IT支持，否则将陷于"信息淹没"中。再次，知识管理的协同、共享等特性也要求无缝连接、及时反应，而IT恰恰能够低成本、高效率地响应这些需求。
信息系统与公司战略结合
刘永璞将最终开发完成的这个支撑业务发展的信息化系统称之为采购协同工作系统。
协同工作系统自2002年开始初步设计，一期项目于2002年10月正式开发，2003年3月上线试运行，按照产品化的设计思路，建成了可扩展的系统框架，实现了招标采购的全套业务流程，提供招标机构对文档模板、指标模板、产品目录的维护功能，提供最低评标价评标法和综合评标法两种评标工具，提供招标文件网上发售及管理功能，提供专家、会议室等资源预订管理功能，提供供应商会员分级管理功能，提供招标项目实时统计功能等，提供内外部信息同步功能。基本上满足了招标机构日常作业和管理的需求。
2004年8月又完成了二期项目，增加了电子采购、绩效考核、项目核算三项功能，对一期系统在运用中的一些不适应问题进行了更改，并将业务流程扩大到竞争性谈判、询价、单一来源采购等方式，基本涵盖了目前已在使用的所有采购流程。
协同工作系统的已经跨跃规范化、标准化、信息化的通常层次，达到与企业战略的高度结合，系统核心功能模块紧紧围绕招标机构的未来发展战略、核心竞争力提升等目标展开，有意识、有针对性地对现有业务中产生的有用数据进行归集，建立起招标机构的知识管理系统，从而帮助招标机构成长为采购专家、行业专家，最终实现业务范围向上下游的延伸扩展。对招标机构的专业化、多元化发展有显著的辅助作用。
协同工作系统特点在于：实现了招标文件编制和评标过程的分解细化。全面分拆招标文件制作和评标两环节，剖析解构货物、工程、服务三类招标文件，通过调用商务指标模板、技术指标模板规范业务操作口径；通过定量评标、定性评标工具无遗漏地将商务、技术内容引入评标阶段，真正实现评标与招标文件要求的匹配。
实现了招标文件、评标表格、评标报告等所有业务文档的自动化生成。通过定义各类文档模板，方便、快捷地根据项目数据生成各类文档表格，极大的提高了附加值较低的业务动作的效率和一致性。
解决了多机构操作问题。对一个组织内采用不同业务规则和管理规则的多机构，可以分别建立适合界面，但在数据库层面又保持一致，从而既不影响业务又能保证统一管理。
实现了项目流程分包管理。包是评标授标的最小单位，传统招标业务围绕项目进行管理，管理颗粒未及于项目包，对项目包单独或者合并抽取专家、评标、统计数据、流废标处理没有完整的解决办法，在协同工作系统对每个项目包的流程进行了单独设置，实现了同一项目中的各项目包根据项目需要既可合并也可分拆，真实地还原了业务实际情况。
优化了专家资源管理。在项目发布公告前，需进行专家预定，项目组选择所需类别后检查可用专家数量，如有占用或短缺导致可用专家不足，提示有关人员补充专家以保证评标工作如期正常进行。专家采用与产品关联政策，确保了评标专家的专业性。实行专家动态考核机制，每次评标后针对专家表现做出评价，通过按期考核淘汰不合格专家。
强化业务管理能力。精确统计核算工作绩效，能够按项目、按部门、按时间、按人员等多种方法进行核算，同时在项目时间管理、成本管理等方面也建立起有效的解决办法。系统中采取了项目分级、任务工分、时限、权限等管理办法，真实记录员工的任务饱和度，计算员工的阶段性工作成果，使员工绩效管理真正落到实处。
实现了产品化。通过机构维护、编号规则定义、系统变量维护、统一类别维护、目录维护、模板文档维护等功能，系统很方便的就能进行客户化，从而适合不同机构的实际情况。达到产品化的要求。
几年来，深圳国招通过信息化建设取得了显著的收益。
通过信息化建设，招标业务的自动化水平大幅提高：业务活动中上一环节形成的数据能够被下一环节重复使用，招标文件、评标表格、评标报告以及其它招标工作常规文档均能够自动生成，招标公告、信息等内容能够向多个媒体自动实时发布，招标文件实现网上发售等。
信息化系统的建立，为公司管理部门的管理活动提供了更加丰富的手段和最为准确的数据。相关权限人员可以实时调阅项目进程和统计数据，了解掌握整个公司的业务运转情况；部门绩效、员工绩效、各种不同口径业务报表均实现了实时生成，对管理决策提供有力支持；专家预定、会议室预定等资源管理功能，使行政管理部门的工作更加高效有序；项目核算、保证金收退、专家费支付等功能使财务部门的工作与业务紧密连接。凡此种种，都是围绕以业务为中心的管理目标展开，简化了部门间的流程交叉，降低了内部沟通成本，却取得更好的沟通效果和管理成绩。
来源：《信息系统工程》
