人本集团创立于1991年，15年来持续快速发展，已成为一家集工、商、贸为一体的全国无区域企业集团，产业从最初的单一轴承制造发展到汽车零部件、机电物流和商业超市等多个产业，拥有成员企业100余家，在日本和美国设有公司。公司现有员工8900余人，2004年集团销售收入26亿元，2005年集团销售收入计划将超过30亿元。
作为这么一个大家庭的信息大管家，李宗安提出了一条创新之路。
2001年李宗安来到人本集团的时候，这里只有一个电脑维修部，两名员工就挂靠在别的部门之下。2003年，人本集团的信息部成立了。为了进一步适应集团的发展，李宗安又开始了新道路的探索。在2005年初，人本集团信息咨询服务公司正式挂牌。
李宗安说，集团老总对这个新成立的信息咨询服务公司提出了三点要求：收费低、效率高、服务好。而这个要求恰恰也是成立新公司来运作的最大利处。原来作为一个信息部门来为集团服务的时候，因为限制比较多，所以员工积极性不够高，而且在成本核算上各分子公司也多会造成资源浪费。
那么，怎么来理解这个"市场与计划"的关系呢？李宗安进一步解释，这个信息咨询公司，也就是这个30人的队伍是一个独立核算的公司，每年集团会给这个公司几十万的资金，作为新技术的推广应用，其余的收益则来自于收取各分子公司的服务费。在这一点上，计划的一面显现出来了，那就是集团的企业标准部会制定相关的收费标准，来约束信息咨询公司对分子公司服务的收费情况；但是在通常情况下，各分子公司也要接受这个指定的信息咨询服务公司的服务，除非是在该公司不能满足他们的技术要求的情况下，才可以去接受别的IT公司的服务。但是李宗安说，这种现象几乎是不存在的。换句话说，人本集团就是人本信息咨询服务公司最大的客户，也是主要的客户。这是人本集团内部计划的体现。
但是作为一个独立的公司，当然有一个市场化运作的法则存在。这个市场化也给了李宗安很大的灵活性。在为人本集团服务好的情况下，李宗安带领他们的团队也进行了相应的软件开发工作。他们根据自己在集团多年来的经验，开发了一系列的应用软件，"目前温州60%以上的商业超市都在使用我们开发的系统。"李宗安相当自豪的说。
重在过程
李宗安的四年是人本集团信息化成长的四年。带着之前在国企的工作经验，结合自己在高校的理论知识，李宗安把人本集团的信息化逐步送入正轨：
筹建信息队伍，改变维护现状。在此之前，超市的信息维护是由另一家公司来完成的，由于那家公司人手有限，有时一个小问题拖了很久还得不到解决，同时机器缺少应有的保养，故障频频发生。为此，在李宗安的倡议下，超市成立了信息服务中心，建立了完善的服务体系，不仅彻底改变了维护现状，每年还为公司节约了10多万元维护费。
改变服务观念，提高设备完好率。以前超市的设备是被动的修理，平时很少查看、保养，从而造成POS机损坏率达30%。李宗安要求信息中心转被动为主动，主动的去服务、去保养、去引导、去管理。从而较好地预防了故障的发生，延长了设备的使用寿命，使超市的信息设备的完好率达到了100%。
加强队伍建设，提高整体技能。根据信息服务中心技术人员各自的专长，李宗安制定了不同的发展方向，强调协作精神，公司每月都进行至少一次的内部信息技术交流，及时分享所学新知识及工作创新成果。这一举措，使超市的信息队伍在短时间内整体水平迅速提高。他还经常与各位成员频繁沟通，引导增强服务意识，要求他们学会在重复的工作中创新，在创新的过程中快速成长，在成长的过程中不断总结、提高。
合理资源配置，狠抓成本控制。为了对信息资源进行合理配置，挖掘设备使用潜力，李宗安专门设计了《信息资源状况登记表》来监控各部门信息设备使用情况，较好地杜绝了大量闲置资产。建立了内部邮件系统，减少了打印、传真及电话使用率，大大降低了办公成本；此外，李宗安还经常通过上网查询和电子邮件方式，对上海、北京、杭州等地的信息设备进行询价了解，随时掌握最新最低的价格，为公司尽可能地节约每一笔开支。
制定信息化战略规划，注重项目成功实施。为了促进公司的快速拓展，李宗安根据公司的发展战略，制定了五年内实现企业全面信息化的远景规划目标。在实施过程中，他善于换位思考，站在信息的角度去看管理和业务，又站在管理和业务的角度去看信息的实现，确保了每个信息项目的成功实施。
在人本集团工作的4年中，李宗安的努力结出了丰硕的成果：他充分挖掘国产POS机资源替代进口机器，为公司每年节约100多万的信息设备成本；成功开发和实施了台州、宁德、金华和杭州人本宝裕等商场的信息系统，强化了系统的统一，加强了对分公司的监控和管理，调整理顺了管理及业务流程；随着MCLS的深入应用，通过自动补货的实施，使商场的库存和缺货率大幅降低，通过系统分析出了近1000万元的积压库存；他主持构建的VPN防火墙和防病毒安全体系，将公司系统病毒感染率由原来的100%降低到了不足3%，保证了数据安全，保护了公司商业机密；同时通过VPN的建设为公司每节约数十万元的专线费用；他主持了全集团OA系统的调研、选型、实施及客户化开发，使超市分子公司及集团都开始使用OA系统，实现了网上办公；而随着供应链管理系统SCM的深入推广，吸引了数百家供应商使用，与供应商取得了双赢的结果，并带动了网站访问量的增加和网上购物量的增加。
作为温州市"八个一"信息化样板工程，人本超市公司在2004年5月获得了温州市政府补助的100多万元的信息设备。与此同时，5300万元的"企业全面信息化"项目向温州市申报重点信息化项目，温州市经委已批准立项4700万元的"协同商务系统"项目也已向"国家倍增计划"申请立项，并得到了国务院全电办的立项批准。
让企业重视CIO
思考的路上，每一步都是成长。在推进人本集团信息化的路上，李宗安在实践中提升自我。CIO怎样得到企业的重视？李宗安从做人、做事、做好项目管理等方面做了精彩的阐述。
李宗安认为，CIO在做人方面，对自已的身份角色定位不准。其实，对于一些规模较大的公司来说，归纳起来CIO应有四种不同的角色：IT主管、技术及业务战略家、企业高层管理者的高级顾问、企业信息化的建设者和经营者。由于要实实在在的进入这四种不同而又相互关联的角色，CIO必须处理好几种不同的关系。
第一种关系是与企业高层管理者，人们都说企业信息化是"一把手工程"，这一层关系处理好了，获得了最高层的支持，你就有了办事的尚方宝剑。
第二种关系是与其它职能部门或业务部门的主管，这层关系也相当关键，要从解决他们实际的问题出发，不要大谈特谈信息技术，会使人厌烦，要多从业务管理的角度去交流，要学会倾听。
第三种关系是与IT技术的使用者，这一层关系处好了，有利于信息的具体实施，这一层面对的主要是操作者，系统好不好用，他们最有发言权。
第四种关系是与IT部门的成员，这一层关系主要是内部管理，有了他们的大力支持，步调一致，才能真正将项目做成功，因为真正与服务对象打交道的是这些IT人员，他们的执行力完全可能决定项目的成败。
事情做好了，才有成绩，才有说话的空间。
只想不干，一定是空想，没有实绩；只干不想，一定是肓干，没有创新；只有边想边干，边干边想，才能不断进步，不断创新。要讲究方法，方法是边干边想琢磨出来的。
结合自身的经验，李宗安认识到，要推进企业信息化也要找到非常好的契入点，要做好信息化的规划，掌握好企业信息化的节奏，特别是在基本没有信息化的企业里，要以实用为第一原则，见效快的项目先上，逐步培养企业的信息化意识，让企业认识到信息化的确能带来看得见的效益。
推进企业信息化要从解决主要矛盾入手，为其它部门主管分忧解难，了解他们现在最头痛的事情是什么，如何通过信息化的手段为他们解除烦恼。对于一个较大的信息化项目，要提出多种可选的方案，由领导决策。当项目被打回来时，领导总会给CIO一个理由，按照他的意思立即进行修改和进一步完善，再递上去，有可能再打回来，再完善，再递上去……直到批准为止。
在项目管理上对CIO 的要求首先必须要明确的是信息化项目的目标和范围。明确目标容易，控制范围则比较困难。在信息化项目的推进过程中，必须紧紧地抓住项目的目标，严格地控制项目的范围。否则，项目范围无限扩大，造成项目拖期，最终偏离目标，使项目的主要目的不能达成。通常在项目立项之初，企业对自己的需求不是很清楚，只有一个概略的要求。随着项目的开展，各级业务人员对系统逐渐熟悉，就会产生很多需求，而其中相当大一部分是非关键性需求，而要解决这些非关键性需求却需要投入大量资源和时间，所以在信息化建设中，一定要对一些次要的需求加以屏蔽，或分步实现，不宜一上来就给项目设置过多的目标，从而淹没了关键需求。
第二信息化项目的预算及成本控制也将是一项十分重要的工作，很多项目在立项之初，CIO们为了取得老板支持，常常会做一个较紧的预算，有意无意之间漏掉一些，而项目一旦展开，各项预算外支出纷至沓来，造成预算严重超支，这种超支部分往往让老板不胜其烦，这会影响CIO在老板心目中的地位。另外在成本控制方面，对应用软件的价格和实施周期要有正确的评估，有很多软件商为了得到这个单子，是很不负责的，什么都敢承诺。这时，作为企业CIO，就要保持清醒的头脑，根据企业实际需要，用自己的专业知识，进行甄别，控制好成本，这个成本不仅仅是采购成本，还有实施成本，使用成本等。
第三要做好项目选型工作，由于系统选型对企业信息化建设成败起着至关重要的作用，很多业内人士认为，管理信息化的最大风险之一，莫过于选型失当，一旦选错，预示着这个项目已失败了一半。对于CIO来说，要掌握较深的专业知识，尤其对你所在行业的管理运作和信息技术两方面的专业知识，不要寄希望于学院派的专家教授们，必须亲自主刀。
第四就是项目的计划和执行，这是一项关键工作。对各项任务的时间要求、质量要求、交付成果、资源配给等做出科学合理的安排。同时，能随时根据实际变化调整各项工作的优先级。项目计划工作中项目的工期和预算是计划的关键，如何控制工期关键在于对项目有一个正确的预期，这里也需要学习一些先进的项目管理技术如PERT计划评审技术、WBS工作结构分解等，只有这样才能牢牢掌控信息化项目，保证项目的成功。有些CIO们通常不能正确定位信息化项目在企业中的位置。在项目开始之时总是要求软件公司在很短的周期内完成项目，但项目一旦展开，企业方并未将信息化项目置于应有的高度。项目开展总是受到其它各项工作的冲击，最后导致项目一拖再拖，未有穷期。
来源：《信息系统工程》
