编者按：被调查的10家大型制造企业均已走过信息化初级阶段，摆在他们面前的是如何汲取其中的经验和教训，加大信息化应用深度和广度，提升管理创新能力和国际化步伐。
【IT168 资讯】宝钢集团有限公司、联想集团、马鞍山钢铁集团、四川长虹电子集团有限公司、宁波波导股份有限公司、湘火炬汽车集团股份有限公司、北汽福田股份有限公司、深圳创维-RGB电子有限公司、徐州工程机械集团有限公司、春兰（集团）公司均是各自所在行业中的佼佼者，也是我国制造企业当中较早实现信息化初级阶段的企业。
现阶段，摆在他们面前的首要问题是，如何从中吸取经验和教训，借助信息化手段提升企业管理创新能力和国际化步伐以及核心竞争能力。著名企业管理思想、方法研究与实践专家金达仁就此指出，推动国际化和管理创新将是我国企业发展的目标和动力。信息化则是我国企业实现国际化和管理创新的一种有效方法和途径。宝钢集团有限公司系统创新部信息系统主管朱维奇也表示，缺乏信息化的支持，企业国际化将受时空、工作效率和信息共享的限制，因此，企业必须建立一套与国际化相适应的IT系统，实现一体化管理。
中盘 IT喜“丰收”
在宝钢集团有限公司、联想集团、马鞍山钢铁集团、四川长虹电子集团有限公司、宁波波导股份有限公司、湘火炬汽车集团股份有限公司、北汽福田股份有限公司、深圳创维-RGB电子有限公司、徐州工程机械集团有限公司、春兰（集团）公司这10家企业中，信息化既是他们提高员工整体素质，节约成本、提高效率、优化资源配置，改变传统业务模式，规范业务流程和加强基础管理的重要手段，也是他们提高客户满意度、加强管理创新能力以及核心竞争力的重要举措。
在这些企业中，多数企业已经构建了比较完整、全面的信息化管理系统，比如宝钢集团有限公司采用集中一贯管理模式和制造执行系统，贯通了订单计划到作业计划的技术，加上它雄厚的生产过程自动化基础设施，第一个在中国大陆钢铁行业成功建成了整体产销管理系统，并很快发展到企业资源的全面规划、电子商务、经营决策支持等纵深领域。
资深钢铁信息化管理专家漆永新介绍，不仅仅是宝钢，像马鞍山钢铁集团、首钢总公司、邢钢等众多钢铁集团在新时期信息化建设当中都取得了长足发展，这些钢铁企业的信息化起点高、投资力度大、效果也明显。
联想则早在2000年2月，就宣布ERP系统独立运行；2000年5月，ERP再造系统又成功上线(联想集团与神州数码分拆成两套系统)；2000年8月中旬，ERP项目被宣布实施成功，进入正常使用阶段。
北汽福田股份有限公司的信息化建设也从2003年2月开始，陆续建成包括CAD、CAE、Callcenter、CRMS、OA、PLM、SD、VOIP、Weblogic、冲压件系统、传真系统、单车成本管理系统、图档管理、工艺系统、门户网站、内部网站、财务管理、配件服务系统、人力系统、实销存系统、一卡通系统、质量信息系统等众多信息化应用系统。
另外，四川长虹电子集团有限公司、宁波波导股份有限公司、湘火炬汽车集团股份有限公司、深圳创维-RGB电子有限公司、徐州工程机械集团有限公司、春兰（集团）公司等企业在信息化方面也取得了一定成绩，并获得实实在在的效益。
应制定合理IT规划
对于新时期的信息化项目应该如何展开，这10家企业的信息化负责人可谓“仁者见仁、智者见智”，但却有一个普遍的共识：必须要有总体的信息化规划。
宁波波导股份有限公司信息工程部吕奇勇说，“信息化要以企业总的发展战略为目标，实行统一规划、分步实施、满足需求、注重实效的原则。企业信息化规划必须坚持以管理为主导、管理规范和管理体系建设为基础的原则；系统设计上坚持“以公司总的发展战略为目标，实行统一规划、分步实施、满足需求、注重实效”的原则；技术选择上坚持先进、实用、经济的原则；实施步骤的确定遵循以效益重点系统优先和管理基础成熟的系统优先的原则。
北汽福田股份有限公司综合管理部经理杨国涛则按照“由简到难”的总体原则制定了一个3阶段的信息系统规划，其内容是：第一阶段（2003年-2004年），建立福田汽车基本信息系统框架，完成网络平台的基础建设和网络安全以及IP电话、视频会议、Internet应用、福田门户网站、内部信息共享网站（含邮件）、OA系统、CALL center系统、人力资源系统、进行实施PLM的试点工作，构建基本企业资源管理系统的架构平台等（目前已完成）；第二阶段（2005年--2006年），完整福田管理信息系统的框架，推进应用和数据准确率，主要完成整车销售、售后服务、ERP试点、PLM推广等管理信息系统，规范企业业务流程，推进公司产品数据管理的基础工作，确保数据的准确率；第三阶段（2007年—2009年），在ERP推广的基础上，建立起物流仓库管理、生产过程数据采集条码系统，实现管理系统的优化和与执行系统的集成、建设扩展的供应链系统，优化供应链管理环境等。
但部分被采访人士认为北汽福田的IT规划可能过于长远，对于一个快速成长的企业而言，制定如此“漫长”的信息化目标有些不切实际，因为企业在成长过程中，会不断发生变化，对于管理和信息化的需求也会随之改变。其中，徐州工程机械集团有限公司信息管理部部长李旭认为，个人感觉两三年的IT规划就够了，作为快速成长的企业，变化会非常大。
资深钢铁信息化管理专家漆永新认为，企业在筹建阶段规划信息化，可以说是未雨绸缪。至少有两个现实好处和一个潜在好处：一个现实好处是用信息化手段设计一个科学的企业管理流程，确定一个扁平化的组织机构，配备一支精干管理队伍，规划一个通用、统一、共享的信息平台，可以使企业投产时，就在科学的管理之中，从而避免了流程重组带来的巨大震动和强烈阵痛。另一个现实好处是，便于通盘考虑企业的管线通道，保证工厂地下设施的科学、安全和低造价；便于综合考虑数字、图像、语音的传输网络，采用先进技术，甚至做到三网合一，提高网络的技术含量，降低建设成本，减少维护费用，精干维护人员。一个潜在好处是早做规划才有可能完善规划，上上下下，不但IT人员，特别是业务骨干，明白了信息化的地位和作用，树立起主人翁责任感，这个规划肯定能做好。做出的规划也有可行性，将来项目建设也可以减少阻力，增加动力。
不再看重IT指标
规划确实很重要，但是多数被采访人大多不看好量化的信息化目标和指标，他们认为那只是专家们的“一厢情愿”，信息化的量化指标对于企业缺乏实际意义和可操作性。
徐州工程机械集团有限公司信息管理部部长李旭说：“目标要量化在企业看来并不实际。”企业在信息化过程中往往从‘模糊’开始，而且在信息化的过程中也在不断变化，不能为了目标而目标，所以一定要结合企业的实际发展制定目标，切忌不切实际，虎头蛇尾状况发生。很多不切实际，没有真正实践经验的专家提出的信息化理论很难行的通。
深圳创维-RGB电子有限公司信息中心总经理王女士表示，深圳创维现在并没有明确的IT规划和量化指标。她说，深圳创维以前曾经有过，但深圳创维以前信息化基础还比较薄弱，目标定得过空、过大，不够脚踏实地，而且企业处于高速发展的过程中，业务变化非常大，在不同阶段所面临的问题和困难也不尽相同，IT规划和指标制定的过细、过高、过远很难切合企业实际，因此，目前，深圳创维只是在实实在在的做信息化应用工作，重点在基于应用层面的整合，高级供应链，数据仓库等方面。
四川长虹电子集团有限公司经营管理部副部长任宗贵更表示，“专家虽然制定了很多标准和指标，但是企业很难实施，没有一点参考价值。”因此，四川长虹在2002年只是制定了一个宽泛的5年IT规划，其中包括网络、ERP、HR、OA等项目建设，最终要达到的目标是无纸化办公，但这种无纸化办公不同于部分企业和政府所提到的“无纸化办公”，“我们希望把公司所有的业务、运作、数据全都电子化。”据了解，目前，四川长虹正在按照此目标按部就班的进行，今年投资在3000万以上，这一投资比2004年有了很大提升，但任部长强调，这一高额投资很大一部分是对以前投资过少的回补。
理性看待IT弯路
这些企业在早期的信息化历程中，都或多或少的出现过一些问题，比如联想，虽然投入了上千万，使用了业内较为出色的软件（SAP）以及出色的咨询团队（德勤），并且本身还是一家IT企业，但在ERP实施4个月后，ERP项目还是陷入了僵局。以至于柳传志感叹：“上ERP是找死，不上ERP是等死。”
宝钢在早期也犯过类似错误：1993年，宝钢在钢铁主流程上已经实现了全程计算机管理，但销售系统、财务系统等却是与生产流程信息系统分离的：在生产领域全程用计算机管理，而生产活动所产生的财务信息却用大量人工进行处理。许多财务人员每天的工作就是记账和输入凭证信息，不仅增加了人力成本，而且决策者看到的财务信息全是滞后半个月以上的信息。为了把财务系统和生产系统有效地集成在一起，宝钢投入巨资引进了大型主机系统和数据库系统，力图开发出一套“以财务为中心”的管理信息系统。然而，3年过去了，实施效果差强人意，巨额投入效果没看到，也没有带来更多的应用。
其实，错误或者问题不仅仅会在信息化早期出现，有些问题会随着企业信息化的发展在中期或者后期暴露，比如湘火炬汽车集团股份有限公司在2004年初只规划、统一了陕西法士特齿轮、陕西重型汽车、重庆红岩汽车3家较大分公司的ERP系统，却没有统一实施和服务商，这使得3家分公司的ERP实施进度本同末异，相差悬殊。
这既是由信息化本身的复杂性决定的，同时也是由企业管理的经验不足决定的。在企业信息化过程中，由于企业信息化往往是依据先进的管理理念，在打破传统、常规管理方式，进行科学、规范的创新。因此，很多新鲜事物会由于认识不清，经验不足，给实际工作带来影响，但这在企业信息化当中很正常。曾经处在负面报道“风口浪尖”上的四川长虹电子集团有限公司经营管理部副部长任宗贵并不回避此问题，他说，信息化是一项长期而复杂的系统工程，用5年、8年，甚至10几年都有可能。在这一过程中，出现些问题或犯些错误也很正常。关键是如何正确看待曾经出现的问题，加以解决，并从中汲取其中的经验或教训，“亡羊补牢”。
宝钢集团有限公司系统创新部信息系统主管朱维奇也认为，企业在信息化过程中，难免会犯些错误，这主要是由企业信息化管理的复杂性决定的：横向上，钢铁企业信息化要解决产、供、销和成本之间的数据交换和流程问题；纵向上，企业信息化要解决管理信息系统与车间控制系统、过程控制系统，甚至是自动控制系统之间的问题，目前还没有一种通用的ERP产品软件可以很好的将这些管理内容包含进去。并且，目前通用的ERP产品软件虽然已经较为成熟，但是每个行业和企业都有其自身特点，因此，客户化的工作量依然较大。
来源：《信息系统工程》
