这 些传统企业B2B网站在便捷、交互以及协同等方面所表现出来的能力在其所在行业甚至整个中国B2B网站中都居于靠前位置，比如在方便、快捷性方面，安利中 国的电子商务系统除了利用网络外，还包括传统的电话、传真、短信等方式以及安利中国公司的店铺系统。客户无论在家中、办公室还是在路上，只要能成功联络到相关服务的营销人员，就可以通过任一通讯方式订购安利中国产品。
在交互以及协同性方面，海尔物流部门可根据次日的生产计划利用ERP系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中……
这 些传统企业B2B网站之所以具有如此强的方便、快捷、交互以及协同能力，首先是由于这些企业基本处于供应链的链主地位，他们在供应链环节中具有更大的话语权和执行能力。因此，有能力统领上下游企业，比如神州数码统领着旗下6000家经销商；安利中国更有上万家业务代表，而每一个代表实际上就是一个经销商也是一个客户。
其 次，这些传统企业B2B网站不仅仅是一个网络平台，更是企业内部信息与外部信息交换的节点，背后有其强大的IT系统支撑，比如海尔BBP电子商务平台内部 连接着ERP系统和CRM系统；神州数码e-Bridge则是神州数码交易系统、ERP系统及自动物流系统3者之间的有机结合。
另 外，这些企业B2B网站建立时间都比较早，均是在2000年-2001年，而此时正是互联网从繁荣走向破灭时期，很多互联网公司纷纷倒闭，但这些企业之所以敢于在此时投身电子商务建设，本身就说明他们具有足够的勇气和决心；同时，较早的建立时间也为他们在业务模式探索以及系统功能完善方面提供了宝贵的经验 积累。
可以说，安利中国、海尔集团、中国百盛集团、神州数码、安徽烟草、上海广电等企业B2B电子商务之路为行业、企业B2B建设提供了很好的参考和借鉴。
百盛集团 B2B以点带面
百盛集团电子商务项目曾获国家原内贸局电子商务示范工程，其成功引起业内广泛关注。
2000 年7月，作为中国百盛集团（以下简称百盛）电子商务应用试点的北京百盛悄悄在互联网上开了一扇窗，推出其电子商务平台。该平台主要包括基于 Intranet内网的报表统计系统；基于Extranet外网的e-SCM供应链管理系统。系统功能有在线结算，信息分享（销售、库存、补货、结算）以 及品类管理及分析；总部建设数据中心系统（包括基于数据仓库的CRM顾客关系管理系统，以及BI商业智能系统）。
该 平台以会员制方式为供货商开设访问帐号和相关权限，北京百盛通过这个交易平台以天为单位向供货商开放相关数据，让供货商及时了解自己商品在百盛的销售动态。供货商只要以会员身份登录该网站，选择北京店，便可看到自己产品在北京百盛的单品库存分析、销售分析、ABC分析（同类商品排行榜）、绩效分析等，同时还能查到自己商品的历史销售数据。该系统对于提高供货商对百盛的响应速度乃至市场应变能力极为有利。而供货商响应速度的提高意味着百盛的库存优化，物流 及资金流运转更为通畅。
北 京百盛电子商务系统成功应用后，这套系统被迅速移植到百盛其他40余家连锁店。目前，百盛已完成电子商务系统二期工程。二期项目完成后，百盛集中管理了全 国40多个店的数据交换，已经有7000多家供应商、10万个品种参与了平台交易，每年实现30多亿元的交易额。百盛供应链平台的开通，每年为百盛带来的直接商业利润率达1.2%，成为百盛一项稳定的"第三方利润"。而在实施该项目之前，百盛各门店之间，门店与总部之间的信息管理系统是不相联接的，各店也 是分别向供货商采购，一个个店其实就是一个个信息孤岛，规模优势和集团优势难以发挥。
目前，百盛已经开始启动在线供应链管理系统第3期工程，主要是挖掘SCM平台的在线功能，在服务Web客户基础上，推进供应商系统的统一编码接口，对多数据源系统实现基于中间件的数据转换，实施与供应商"多对多"在线数据交换的客户关系管理。
安利中国 网络也是营销
在安利看来，电子商务从来都不是安利营销模式中一个脱离的部分，而是融入到整个公司的销售体系中。
对 于电子商务，安利公司拥有丰富经验，早在1999年，安利母公司-美国安达高公司（ALTICOR）就成立了一家独立的电子商务网站公司-Quixtar 公司。该公司成立第一年，就取得五亿美元销售收入。目前，该公司承担了安利全美80%的销售业绩，并名列北美电子商务网站前5名。
安利早期进入中国市场时，采取的是最为传统的直销业务模式。1998年，中国政府开始对"传销"进行封杀，安利（中国）公司（以下简称安利中国）虽未被列为"传销"，但也不得不采取"店铺销售+雇佣推销员"方式开展业务。
然而，由于店铺数量的限制使得业务代表在安利中国店铺门前排队等候现象时常出现。"订货要排一次队，取货还要排一次队，如果有退货，还得排一次队"的传统业务方式在营业网点有限的情况下，给安利中国的业务经营和管理带来极大不便。
2000 年，安利中国结合中国市场实际情况，推出了因地制宜的电子商务系统。这种电子商务系统除了利用网络外，还包括传统的电话、传真、短信等方式以及安利中国的店铺系统。安利中国的电子商务采取的是一种非常务实的策略，这种策略使得客户无论是在家中、办公室还是在路上，只要能成功联络到相关服务的营销人员，就可 以通过任意一个通讯方式订购安利中国产品。
在 业务上，客户要在网站成功下订单，必须通过网下经销商会员的介绍，如此，和传统销售模式一样，经销商也能够得到相应的回报。这一电子商务系统与传统的 B2B或B2C电子商务模式不同，后者过度依赖高科技，而忽视了自身坚实的业务基础，安利中国通过线上电子商务订单与线下独立经销商体系的完美结合，使一贯务虚的电子商务更为务实。
海尔集团 EC实现3个零
通过BBP交易平台，海尔每月接到6千多个销售订单，定制产品品种逾7千个，采购物料品种达15万种。
在 要么触网、要么死亡的互联网时代，海尔集团向互联网迈出了非常重要的一步。2000年3月，海尔集团开始与SAP公司合作，首先进行企业自身的ERP改 造，随后着手搭建BBP采购平台。目前，通过该平台，海尔集团平均每个月接到6000多个销售订单，这些订单的订制产品品种达7000多个，需要采购的物 料品种达15万余种。新的物流体系将呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少了50%，库存资金减少了67%。
通 过BBP采购平台，海尔所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划 利用ERP系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的 定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实行8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。
在 企业外部，海尔CRM和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。目前，海尔100%的采购 订单由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到3天；网上支付已达到总支付额的20%。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台 上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。
另 外，海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至900余家，国际化供应商的比例却上升了20%，建立了强大的全球供应链网络， 有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5%，实现3个JIT(justintime即时)，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程。
神州数码 Online为ERP搭桥
神州数码e-Bridge的实质是神州数码内部ERP系统与外部用户之间信息交换的纽带。
神 州数码为缩短供货时间，提高与上游供货商和下游分销商的协作，于2000年9月正式开通神州数码电子商务交易系统E-Bridge。该电子商务平台并不是 一个简单的交易平台，在打开e-Bridge网站的时候，虽然看到的仅仅是一个窗口，但在这个窗口背后，却是交易系统、神州数码ERP系统和自动物流系统 3者之间的有机结合，它的实质是神州数码内部ERP系统与外部用户之间信息交换的纽带。
其 中，交易平台是整个系统功能模块的终端，e-Bridge电子商务系统由经销商社区（外部网站）、交易平台、Call Center3部分组成。经销商社区为渠道用户、行业用户提供及时的商业信息、培训信息、技术支持信息；交易平台为代理商提供实现网上下单、订单处理、网上账务管理、信息查询以及购物管理等功能：Call Center系统则为代理商提供电话下单、信息咨询等功能。
整 个B2B电子商务平台的核心是ERP系统，神州数码将e-Bridge的前端交易平台与其企业ERP系统进行有机对接。交易平台在互联网上直接下订单、查 看订单执行过程状态、取消订单、选择不同的产品配件、选择交货日期、选择整批交货或分批交货，以及促销、折扣、配销等。这些操作，都由后台的ERP系统管 理和处理，使得神州数码随时可以了解到订货情况、库存情况、订单经销商的信誉度等信息，并通过自动的流程管理来提高处理效率。
从 最初占总业务量的不到20%，e-Bridge目前处理的订单量占到了总业务的94%，而所占的销售份额则更高，可以说神州数码的对外分销业务基本上就在这一个平台上完成。在全国的6000家经销商中，日常使用e-Bridge与神州数码进行业务往来的有4000家，而这4000家占据了神州数码绝大部分 销售额。
海尔集团首席执行官张瑞敏曾对该物流平台如此评价："在网络经济时代，一个现代企业如果没有现代物流就意味着没有物可流。对海尔来讲，物流不仅可以使我们实现3个零的目标，即零库存、零距离和零营运资本，更给了我们能够在市场竞争取胜的核心竞争力。"
安徽烟草 以IDC为核心
安徽烟草电子商务系统是国内烟草行业第一个比较全面和完善的电子商务系统。
安 徽烟草电子商务系统从整体上说涵盖了从企业上游的原辅料供应商到生产企业，再到下游的零售户，直至终端消费者的一系列业务过程和资源信息的管理。系统设计首先考虑的是企业内外部物流、资金流和信息流流转的畅通。因此，系统在设计时以基于Internet的供应链管理(SCM)、企业资源管理(ERP)以及 客户关系管理(CRM)等先进的管理思想和理念为基础，建立企业的IDC，形成行业多方交易平台，以对这些资源和过程进行集中、有序和高效的管理。对供应商、生产制造商、经销商、物流支持商、服务商进行优化，减少中间冗余环节，降低库存，减少运行成本，提高运行效率。
安 徽烟草电子商务系统采取总体规划、分步实施的方式，首先完成电子商务平台的搭建，对各业务过程进行数字化处理和交互式传递，使行业内各级用户可通过该平台实现网上交易、电子结算、内部调拨、计划管理等功能，并进一步通过电子商务系统的接口对行业内的调拨管理、库存管理、销售管理以及客户资源管理信息进行收 集和汇总，为决策管理者提供统一的数据信息平台和方便可靠的基础辅助支持系统。
目前，这一步工作已基本完成，电子商务平台以及网上交易、电子结算、内部调拨、计划管理等功能模块均已上线投入使用，并且运行良好。
未 来，该电子商务系统建设将重点对整个物流配送体系进行重新整合，建成基于CRM的物流配送系统和零售管理系统，并在此基础上，将商业企业的营销网络的调拨 业务需求和工业企业的生产供应进行集成。初步建立安徽烟草行业的数据仓库或集市，即将所有与业务和行业管理相关的业务数据进行抽取、转换和装载，建立安徽烟草行业数据集市，并应用先进的数据分析工具，完成各类综合报表和查询，同时基于产品品牌、区域、网点、零售户、时间段、收益等进行深度分析和挖掘。
在 此基础上，安徽烟草电子商务系统建设还将侧重于对卷烟生产企业的上游供应商进行供应链管理，完成基于供应链的网上原辅物料采购功能。之后将逐步实现烟草面向最终消费者的B2C 电子商务，在完善省内专业网站的基础上逐步向全国推广，并最终成为综合性的多功能公共交易网站。
上海广电 搭建安全高效平台
SVA电子商务网成功实现了上广电内部的物流管理和成本控制，同时为上广电及供应商提供了一个安全、高效的交易环境。
由 上海广电（集团）有限公司控股的上海广电股份有限公司（简称上广电）采用Oracle8i数据库、Oracle 9iAS、Oracle Exchange等先进技术，成功建设"SVA电子商务网"。该网站自2001年11月正式运营以来，成功实现了上广电内部物流管理和成本控制，同时为上广电和广大供应商提供了一个安全、高效的交易环境。
"SVA电子商务网"首先具备强大的管理功能，为上广电自身以及广大的元器件供应商提供了一个健康、安全、高效的交易环境，包括建立企业品牌形象、即时便捷地发布营销内容、管理公司和用户账户、认证新会员企业等等，使用户能够在完全平等的条件下进行网上招标的竞争。
其次，"SVA电子商务网"可以支持各种购买模式，如反向拍卖、网上竞标、产品目录管理、现场购买服务或基于长期合约的购买，而且，卖方甚至可以在这个平台上进行拍卖活动。
第 三，"SVA电子商务网"为会员企业提供了符合行业特点与需求的产品目录管理和采购服务。SVA电子商务网按照规范、合理原则建立了供应商产品分类目录，使供应商的产品以最易被采购商检索到的方式呈现，同时供应商也可以在目录中显示自己的品牌及与其它企业配套情况，还可以设定最小采购量。
"SVA 电子商务网"平台自2001年11月正式运营以来，运营非常稳定、安全、高效。目前已经有大部分供应商通过该平台参与完成电子的采购和销售，上广电几乎所有通过该平台进行电子采购的产品的采购成本都得到不同程度的降低。同时，部分上广电主要采购商的内部采购系统已与上广电供应链协作平台实现了电子集成，实 现了整个采购流程的电子商务化。
来源：《信息系统工程》
