【IT168 资讯】众多的温州民营企业家中，天正集团董事长高天乐也算是个传奇人物，用了短短十年的时间，把一家几万元钱建立的位于柳市这个小镇的乐清柳市长城变压器厂发展成为中国工业电器行业规模最大的企业之一,并先后荣获"国家大型企业"、 "优异企业集团"、"中国电气百强企业"、"浙江省质量管理奖"、浙江省"五个一批"骨干企业、浙江省非常好的经济效益工业企业等荣誉称号，2004年跻身全国民营企业500强第18位，2005年6月被认定为"中国驰名商标"。
解决管理瓶颈 借力IT
和众多迅速成长中的企业一样，天正集团在企业规模不断扩大的过程中，各种管理上的问题也开始显现。比如生产作业计划的准确率与调控力差，缺货与交货不及时，错失部分商机，客户满意度降低；库存大，资金占用多，资金效率低；财务预算不严谨，财务报告延后、失真，不能为决策提供及时有效的财务数据支持；组织结构不合理，业务流程不畅、效率低；各种信息不准确、不及时且不集成，信息流、物流、资金流、业务流与价值流未能实行有机的统一和集成。
同时，集团的管理层特别是高层管理者越来越感觉到管理难度大、效率低，缺乏有效的管理已经成为公司实现"国内一流，世界品牌"战略目标的瓶颈。"这些现象背后深层次的原因是缺乏协同的供应链管理体系，缺乏科学的人力资本管理，缺乏明确量化的企业发展战略，缺乏基于供应链管理的IT系统。"集团信息资源部副经理李书育说。
为了与公司的发展战略相匹配，2002年天正集团制定了《集团公司信息化发展战略与规划》，规划中明确提出了：构建以现代技术体系支撑的、与运营无缝集成的"天正导航系统"这一战略目标。
目标分两步实现，第一步实现企业主业务运营数据与财务数据的实时共享，搭建企业全面集成的信息系统平台的基本框架，实现企业部分信息系统的集成，设计全面、科学、与业务流程紧密结合的绩效考评体系。第二步以主业务流程为基础，建立辅助流程的信息支持系统，构建以运营数据为基础的、实时、准确、可控的企业决策支持系统，搭建企业级电子平台，实现产业价值链的整体集成。
具体的实施目标包括：一个中心，两端延伸，三个网络平台，四个前端系统。一个中心就是集团信息中心；两端延伸就是向用户和供应商延伸；三个网络平台就是集团平台、子公司平台、Internet平台；四个前端系统就是天正门户网站、电子商务网、现代物流中心和客户服务中心。目的是把"导航系统"建设成为天正决策层和管理层的高效管理工具，实现管理创新、过程创新、价值创新。
指导IT建设 董事长挂帅
据信息资源部副经理李书育介绍，天正集团信息化建设经历了两个阶段，2000年之前为初级阶段，以自主开发为主、引进为辅。应用主要集中在事业部与部分职能部门，如计算机辅助设计、集团办公自动化、领导查询系统、人事管理系统、财务电算化等，存在严重的信息孤岛现象。2001年引进了分销系统，加强了进销存的管理与控制。
2002年，公司经过充分调研与论证决定导入ERP，以规范业务流程、提高工作效率、整合信息资源，以信息化带动工业化，全面提升企业核心竞争力。信息化建设进入了第二阶段，整体规划，引进大型、成熟管理软件，全面整合信息资源。
为此，公司成立了信息化建设指导委员会，由董事长高天乐先生亲自挂帅，负责对信息化建设中的重大事项的决策与协调。下设有项目经理负责的各业务项目组，包括生产、财务、销售、基础数据准备、报表制作等。并引入监理机制，对实施进度与资源调配进行监督与控制。从组织上保证信息化建设的顺利进行。
温州企业机制灵活，激励有力，以市场为导向，因此在制定规划与实施策略时，充分考虑到了企业的个性，在长远规划与适应变化之间把握平衡。也正是这种柔性决定了信息化建设不可能一蹴而就，必须是一个长期与逐步完善的过程，在动态中求平衡，在平衡求完善，因地、因时、因企制宜的策略才是可行的策略。
"我们并未引入咨询公司，而是采取与软件供应商结成战略合作伙伴关系，让最熟悉公司业务的基层管理人员加入项目组，参与实施与决策。采取规划先行、稳步推进、方法科学、步步见效的策略来推进信息化建设。"李书育说。
IT投入效益 量化看得见
通过ERP的导入与实施，天正集团建成了集团数据中心，现代物流中心，客户服务中心，搭建了总公司、分、子公司信息平台，取得了初步的成果，获得了良好的经济效益。
首先，优化了组织机构。ERP实施后，规范了企业的基础管理和运作方式，理顺了企业组织机构、作业流程和资源配置关系，强化了业务制度与人机操作制度，建立了规范的数据环境与人机协同作业环境。
其次，提高了工作效率。实施ERP后从组织结构到管理模式均发生了较大的变化，建立了以业务流程为导向的组织架构，做到明确岗位职责，清晰责任，公司内各种信息都能及时传递，提高了信息的时效性和有效性，增大了工作过程的透明度，有利于跨部门工作的连续性、一致性，大大提高工作效率。
提高了客户的响应速度，使用ERP系统，公司可以快速查询产品价格，当前库存备料，订单执行状况等等，快速答复客户的问题，响应市场的速度比未实施系统前提高了70％，产品准时交货率提高4％。
缩短采购提前期，采购人员有了及时准确的生产计划信息，能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用，采购周期缩短60％。
缩短生产周期，对生产计划进行重新设计，实现了对生产过程的闭环控制，强化物流控制手段，加快产线上在制品的流动，减少物流在库滞留时间，加快生产节奏，缩短产品的生产周期，可缩短成品出厂期20％。
第三，提高了对薄弱环节的监控管理能力。从采购环节看，现在能够准确地掌握某一时段的采购品种、总量、该品种的上年采购单价、采购成本、当期采购单价等，从而能及时准确地计算出采购成本的降低额和降低率，计算出各部门的材料采购节约情况，并依此进行奖惩。这就使采购管理得到强化。
从仓储环节看，系统可对各种库存零部件进行层层分解，材料的编码、型号、规格、名称也都能在系统中得到明细的反映，不但可以从总额上反映储备资金占用情况，而且可以分品种统计每一种物料的超储备占用时间和超储备占用金额，并对原材料超储备占用实行自动报警，从而为控制存货成本、提高存货周转率、减少不合理的资金占用提供了可能。
从销售环节看，通过该系统可随时查询存于各经销商处发出商品的型号、数量、时间、去向等详细资料，避免了发出商品长期被人占用或存放带来的损失。还可准确反映应收账款的账龄结构，有效地控制了应收账款的规模，减少了呆坏账损失。同时，通过计算机直接处理原始凭证，使应收账款的错账率几乎为零，解决了长期以来令财务人员头痛的往来账串户错账问题。
第四，提高了资金周转速度，节约资金成本。实施ERP后，利用准确、及时的信息流有效地监控物流和资金流，加强物资及资金的管理力度。采购部门通过对生产信息的及时了解，优化仓库物资，逐步地降低了库存物资的资金占用，提高了资金利用率，库存量压缩20～30%，库存资金降低了35.5%。
销售部门利用营销信息网络，清楚地了解到各成品库情况，针对用户要求，发售产品或反馈市场信息，生产部门及时组织生产适销对路产品，去年产销率达到102.54%；另外通过账龄分析，及时催收货款，应收账款和年初相比下降50%，应收账款账龄基本控制在3个月之内，货款回笼率达到98%，极大地降低了坏账风险。
生产部门通过对生产的动态监控，有效地组织生产，使生产计划更合理，避免一些不必要的浪费。
第五，提高了决策水平。实施ERP之后，管理者可以随时随地方便快捷地获取经营数据报表，进行财务分析，为正确决策提供可靠依据。
IT建设要注重实效 量力而行
"通过这些年来的实践与摸索，天正也总结出一些适合自身的信息化建设经验。" 信息资源部副经理李书育说。
首先必须领导重视，全员参与。信息化建设是一项长期与复杂的工程，没有各层级领导的支持，是不可能成功的。但光有领导的支持还不够，还需要全体员工的积极参与，大家的事情大家办。
其次要加大培训，实现知识有效转移。ERP是融合了先进管理思想的软件，在实施之初进行培训与宣传非常必要。很多员工在实施之前可能对ERP认识不足，对未来实施后的影响不清楚，心中无底，致使有观望甚至畏惧心理，主观上有抵触情绪。因此在实施之初，就要加大培训力度，讲清楚实施的好处与带来的变化，让员工心中有数。理解掌握了ERP的相关知识，才会在实施过程中积极主动与支持。
第三要因势利导，注重实效。企业是逐利的，只有投入没有产出的事情不会去干。实施ERP也是这样，如果实施一段时间之后，还看不到效果，企业管理者可能就会动摇对实施ERP的信心。因此，要注重前期的调研与分析，理解企业到底需要什么，哪些是当前及未来管理的软肋，在实施之初着重解决，让管理者尽快看到效果，以加强对ERP的信心与决心。
第四要根据实际，量力而行。信息化建设投资大，见效慢，风险高，实施ERP成功率低。每个企业的文化、实力、员工素质不同，因此要因时因地因企制宜。根据企业所处的不同发展阶段、根据当地的商业环境与企业特点、根据企业自身的人财物等实力情况，采取相应的策略，方可保证ERP实施的成功。
来源：《信息系统工程》
