眼下，松下公司正试图在全球范围内统一其所有产品的信息，但由于它的产品和数据太过庞杂，这一努力看起来仍然遥遥无期。

　　【IT168 专稿】许多跨国企业发现，分布在全球各地的仓库俨然成了遥远而孤立的岛屿——上面保存着大量重复而不完整的数据，直接导致了企业市场响应速度变慢、成本上升。对于松下这样规模庞大且涉足领域众多的企业来说，这个问题不容忽略。有鉴于此，松下决定努力实现全球范围内产品信息的 “统一的真实数据”（single version of the truth），最终实现新品全球同步上市的目标。

抢先登场

　　“我们寻求真相，敢于承担一切后果。”在1937年至1951年担任哈佛大学校长的查尔斯·西莫（Charles Seymour）曾经说过的这句话，尽管看起来不太像是对今天的CIO说的，不过，或许CIO的确需要有这种考虑。

　　松下北美公司信息技术副总裁鲍勃·施瓦茨对此感受最深。松下这个消费电子产业巨人正在攀登数据管理的顶峰：实现“统一的真实数据”。松下已在欧洲启动了这个宏伟的计划，为加快产品进入市场的速度，把各分公司的产品数据统一起来。施瓦茨说：“毫不夸张地说，在传统条件下，有数千人通过传真机、电子邮件、电话和慢如蜗牛的邮政部门一而再再而三地处理这些产品数据。这样不但效率奇低，而且根本无法保证信息的准确性。”

　　位于日本大阪的松下母公司——松下电器产业有限公司，直接或间接掌握着六百多家企业，生产在几十个国家销售的一万五千多种产品，并在全球拥有三万三千多名员工。为不同国家和地区改动产品信息所需的时间，阻碍了真正意义上的全球发布。这使得松下更容易输掉在非优势地区的竞争。“产品的延迟时间，尤其是等离子电视这类战略产品的延迟时间，给了竞争对手抢先登场或与我们同时登场的机会，”施瓦茨说，“如果我们能在一个地方抢得先机，在别的地方就也应该能保持第一。”

　　目前的结果表明，松下欧洲公司为统一产品信息所做的努力是大有前途的。鲍勃·施瓦茨和北美分公司正紧紧跟随着欧洲的动作，如果一切顺利，日本分公司也将在几年内实行，最终实现真正的全球数据同步。但是，目前下结论还为时尚早，不断从其它方面——包括RFID（射频识别）——汇集来的数据表明，实现真实数据在某些时候看起来还遥遥无期。

统一化的欧洲

　　在欧洲，先期的努力已经取得了现实的成果。松下的目标是，同时用“推”的办法取代“拉”模型，前者意味着把信息集中起来，自动分发给需要的对象，而后者则是由市场和销售部门从各种信息源索取结构化和非结构化（从产品规格到图片）的数据。针对零售伙伴、电子商务系统（例如直接面对消费者的网络销售）以及松下员工的数据——从一款产品的上市到退市的数据，都能在需要的时间和地点以合适的方式自动投递。IBM公司产品信息管理解决方案部门的副总裁帕拉里克·斯威尼（Paraic Sweeney）说：“这样做的好处在于，松下能够以前后一致的方式管理上市的新产品，同时确保产品描述信息的一致，这样消费者就不会感到迷惑——因为迷惑的消费者会做出另外的选择。”

　　松下在欧洲采用的是IBM的自主数据管理软件（master-data-management software），这是该公司WebSphere产品家族中的一员。电子商务及客户关系管理解决方案高级经理保罗·博尔顿（Paul Bolton）说：“我们的目标不仅仅是整合信息，还希望把它们系统化，提升业务流程的管理效率。也就是说，我们需要更好地控制企业内部的所有信息。”

　　仅仅用了18个月——前面的四到五个月用于内部讨论和计划——松下欧洲公司就可以体现出这种转换带来的深远助益。它极大地缩短了新品上市的时间，生成和维护产品信息所需的时间减少了50%。据估计，现在这套流程的效率提高了五倍，松下欧洲估计每年能因此节省一百万欧元。此外，因为上市速度的加快，公司预计销售额还可以增加3.5%。

　　Forrester公司分析师保罗·杰克逊（Paul Jackson）在认可整个项目的同时，也对最后一点表示了怀疑。他说：“对IT和库存管理的负责，停止无章可循的地区级别的电子商务供货，代之以欧洲范围内统一的供货，这些努力我都赞成。我确信，这会降低人力资源和市场情报管理的成本。但是，我从不认为这样的内部改造能够带来持续的销售增长，或是提高市场份额。”虽然戴尔能够充分利用IT供应链系统，并依靠这样的系统制定销售计划，但是，杰克逊仍然认为，要想不断提高市场份额，把定价、创新与合作结合起来，比单纯的降低成本重要得多。

美国力图复制欧洲的成功

　　施瓦茨希望在美国能获得与松下欧洲公司同样的入市效率，他也希望在中东、俄罗斯，最后是日本，都能复制这样的成功。“在很久以前，我们在进入市场时能够领先竞争对手六到十二个月，”施瓦茨说，“单就美国来说，我们在等离子电视的市场上就拥有48个竞争对手。在欧洲，我们已经把产品上市所需的时间从五到六个月缩短到一到两个月，这是我们增长战略的关键所在。”

　　减少冗余劳动，提高新产品上市速度固然带来了明显的好处，但是在美国复制这些的困难也同样明显，而且非常现实。对于刚刚起步的美国公司来说，重组公司内部流程，整合产品信息，就已经是艰巨的任务了。松下美国分公司消费电子产品业务品牌战略副总裁吉恩·凯尔塞（Gene Kelsey）虽然仔细地观察了欧洲公司的一举一动，但也承认自己不会生搬硬套到美国来。他说：“实现由单一信息源提供更易访问数据的过程，并不比之前从多个来源获取信息更容易。”

　　举例来说，松下会以非常系统化的方式为沃尔玛准备提供一份完整的产品信息资料。首先，公司会确认需要发送的信息。然后，松下返回旧的系统，确认各部分信息的来源。最后，松下与IBM一道，建立一个接口机制，把这些数据收集起来，提供给产品信息管理仓库。

　　当然，新的业务运作方式所需的某些信息——例如销售收益——无法由已有的系统提供。所以，松下建立了新的接口以提供适当的评审和批准程序。产品信息管理仓库收集到所需的完整准确地信息之后，另一个应用集成层会把这些信息推送下去。总的来说，一个产品信息管理项目需要14周的时间。

RFID现身

　　对鲍伯·施瓦茨来说，切换到更集中化的产品信息系统并不是特别困难的事情。那么是什么让他彻夜难眠呢？是四个字的单词：RFID。施瓦茨相信，射频识别标签所生成的数据量比得上互联网。“RFID会促成新一轮的IT革命，”他说，“人们必须思考如何存储这些数据，使用它们，从中挖掘价值。”

　　目前，松下和其他许多企业一样，在沃尔玛的要求下不得已采用了RFID。“目前来看，RFID对我们仍然是一笔纯粹的开销——在发货之前必须贴上标签，”施瓦茨说。松下已经在考虑RFID在产品保修、服务、维护以及供应链优化方面的潜力。但那些都需要等待。“我认为没有人真正明白RFID会产生多少数据，”施瓦茨说，“也没有人明白需要如何过滤这些数据，找到其中真正的联系。”

　　因为于通讯和存储技术的进步，企业淹没在海量的数据之中。关于产品和消费者的真实信息，就隐藏在其中。CIO的责任就是承担这些后果，找到这些真实的信息。

　　施瓦茨和博尔顿对待这一切的态度很实际。在他们看来，自己的职责是找到松下正在经历的业务方面的困难——尤其在迅速找到与用户相关的信息——并解决这些困难。“衡量我们工作的标准只有一个，”施瓦茨说，“它不是我们使用的技术，而是我们为企业创造的价值。”