编者按：世界第二大工业企业美国福特汽车公司为了实现其全球战略，不仅简化了公司的组织机构和业务流程，而且放弃了压迫供应商单纯降低价格的策略，而是转为与供应商保持良性合作，帮助他们改善管理，达到降低成本的目的。福特的供应链系统在一系列的变化中经受了考验，而且带给福特的销售网络以全新的有力支持。
【IT168 专稿】福特汽车公司董事长比尔•福特日前第三次访问中国时宣布，中国作为福特汽车全球战略重心之一的地位更加明显，在南京，福特汽车采购中心的运作也已成为福特汽车全球发展的关键一环。而早在上世纪90年代，福特早已展开全球战略，其支撑全球战略的供应链起到至关重要的作用。
全球战略中技术成关键
位于美国密歇根州迪尔伯恩的福特汽车公司是世界第二大工业企业，早在1995年福特公司就酝酿一个雄心勃勃的“福特2000”计划，打算把其在北美、欧洲和国际的汽车经营合并成一个全球的机构，通过重新设计和全球化公司的组织结构和业务流程来最大程度地降低成本。
福特汽车把开发活动合并成5个车辆中心（Vehicle Center，VC），每个中心负责某一个特定的消费者市场部车辆开发（其中一个车辆中心负责欧洲市场）。通过业务流程和汽车产品的全球一致化，福特致力于减少公司组织机构和业务流程存在的冗余，从而实现采购和生产制造的规模经济。主要的流程再造从公司主要的业务流程人手，比如订单交付和福特生产系统，其目的是为了把订单交付时间从60天减少到15天。
福特公司新的全球战略要求公司利用技术来克服由于区域的限制而带来的信息流的不顺畅。来自不同国家的团队人员必须能够一起工作，就如在同一房间内工作一样。此外，在实际的每一业务流程改造项目中，信息技术是关键的一步。公司改造成功和公司的信息技术团队之间的关联对于福特2000的改造计划也非常明确：公司业务改造中，信息技术改造也属于其中的一部分。
在福特2000开展的同时，因特网也发生了巨大的变革，这为企业之间以及企业内部的流程再造创造了可能性。福特公司在1995年中期建立了一个公共网站；到1997年中期该网站的访问量达到每天100万人次。在1996年中期，福特公司建立了公司内部网络。1997年中，福特公司拥有了自己的B2B商业模式能力，这一模式使得公司内部网络开展到公司以外，并可以在安全的方式下连接到用来连接福特公司和供应商的外部网络。
福特公司和通用公司、克莱斯勒公司共同致力于汽车网络交易，其目的是制定出建立供应网络的技术标准和业务过程。在供应网络中，供应商努力降低成本，并加强管理与汽车制造商的不同合作方式。
优化供应商
福特公司进行了许多方面的创新，这些创新定位于与包括供应商和顾客在内的外部企业的成功整合。福特公司在20世纪80年代末就有几千个零配件生产供应商，这些公司形成了福特公司复杂的商业关系网络。福特公司以前选择供应商主要以成本为衡量标准，很少考虑汽车生产的整个供应链，也不关心进行与大量供应商交易的复杂性。
在20世纪90年代初期，福特公司开始主动减少直接与之交易的供应商的数目。现在，福特公司不再致力于加强来自供应商提供的零配件的价格竞争性，而是转向和那些有潜力的能够为福特公司提供完整的汽车生产子组件的供应商保持一种长期的关系。
这些关系分成两个级别。第一级别管理与为公司提供汽车生产子组件的供应商的关系，第二级别管理与为公司供应商提供材料的供应商的关系。福特公司组建了一个专家组，这个专家组主要是帮助供应商改善其生产经营。在帮助供应商改善经营的过程中，专家组利用了许多管理技术，比如适时生产、全面质量管理和过程控制。以此交易供应商取得了与福特公司更近的关系，并获得了长期的承诺，福特公司则期望供应商能够每年逐渐降低成本。
第一级别供应商自身一般有相当大的开发信息技术的能力（一些已通过电子数据交换系统与福特公司交易），但是它们却没有能力向福特公司一样迅速投资于新技术的开发应用中。同时，信息技术应用的成熟（对技术的理解以及技术的现代化）将会快速减少供应链中低级别供应商的数量。
主要业务改造
福特2000计划开始的时候打算进行5个与全公司相关的主要方面的业务改造项目。供应链系统是一个集成的系统，生产系统和订单交付系统是其中最重要的两个方面。生产系统的目的在于使得其生产制造流程更加倾斜，更有效率，并能够根据市场做出反应。该系统关注到生产过程对公司的重大贡献，致力于生产，并把生产过程转向一个同步、连续和稳定的生产系统。
福特生产系统的一个重要特性是流水线作业法（SMF），福特公司把能够源源不断地由固定、顺序、同等的车载驱动生产出材料和产品的流程定义为流水线过程或者系统。这一过程有很大的弹性，并能够使生产制造环节倾斜。
流水线作业法的主要环节是汽车流水线加工，在这一系统中，福特公司使用汽车制造存储基础设施（比如存储中心和ASRS）和计算机软件来确保汽车按顺序经过装配工序。通过确保汽车装配有序地进行，福特公司能够准确地提前几天通知供应商在什么时候哪个地点需要什么样的组件，这大大减少了仓库存储。如果流水线装配能够正常工作，也就能够很好地预测组件需要，通过供应链，将获得利润。这样的生产过程就像一台很协调、正常运转的精确的仪器。
在订单交付系统使用之前，需要45～60天才能完成从接到来自于顾客的订单到发出完工产品整个过程，应用订单交付系统现在能够减少到15天。福特公司全盘考虑来进行订单交付系统再造。
1997年和1998年先行的研究明确了福特汽车的供应链存在的瓶颈，其瓶颈包括四个方面：市场营销、原材料计划、汽车生产和运输业务。福特公司决定改善订单交付主要基于以下因素：①有能力预测来自交易商的汽车需求——在实施订单交付系统之前，福特公司从没有正式地在需求预测中把交易者因素考虑进来；②把订货到组装工厂的订单仓库的时间减少到15天，并根据交易商历史的购买方式来使订单仓库保有交易商需要的汽车；③各型号汽车仓库中心及最优化中心可以通过铁路运输来运输完工的汽车；④强大的订单修改程序，允许汽车订单订购少数颜色的汽车并且发生变化时取消这些新订单。
订单交付系统的可视化给福特公司创造了一个弹性的可以预测的生产过程，使福特公司能够协调各个组件供应商，最终为消费者在恰当的地方恰当的时间提供恰当的产品。福特公司相信，成功地使订单交付系统可视化将提供质量更好的汽车，更让顾客满意，增加顾客对汽车的选择，提高整个供应基础的效率和稳定性，以及降低交易商和公司的成本。
零售网络与实物交易竞争
1998年7月1日，福特公司在俄克拉何马州的塔尔萨建立了其第一个零售网络，该网站由福特投资企业集团公司（FIECo）所拥有。福特投资企业集团采用了新的零售模式，即在北美使用了汽车零售分销系统（RVDS）。
福特投资企业集团制定了两个主要目标：①作为零售分配系统的一次很好的实践测试，并把该系统推向交易商网络；②创造一个可选择的分配渠道来与新公开的零售链竞争，此如与AutoNation竞争。
在纽约州罗切斯特市，福特公司和Republic公司（另一家大型公开发行股票的公司）合伙建立网络。福特零售网络的一个原则就是把当地市场上的所有福特汽车交易商纳入网络中，以便能够与实物交易竞争（例如通用汽车、丰田、本田），这不是为了形成福特交易商内部之间的竞争，零售销售网络的最高目标在于让消费者得到更好的服务，并创造更大的购买便利，使得顾客愿意再次购买福特汽车。
汽车陈列厅固定地面向外面，让顾客能够从内部看到不同的福特汽车商标：福特、墨丘利、林肯以及美洲虎。大量的陈列厅用来创造一个很好的出众的销售经历，同时大量出口朝向与顾客人数集中较近的方向。由于更大范围地利用因特网和规模经济，福特公司希望和存货效率一样也节约公司人工和广告成本。福特公司也相信福特零售网络不仅能够增加其新车和原有车型的商业价值，同时也能够对其服务、汽车维修和福特信用业务带来利益。
