【IT168 专稿】把传统的“砖头加水泥”业务模式与基于网络的“点击和命令”业务模式结合起来，美国运通公司简化了商务旅行和费用报告程序，帮助企业降低了旅行和娱乐的成本，也让用户感受到了更高的便利性和个人优越感，而美国运通公司自身也逐渐改变了商业模式。
跟上网络时代的脚步
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美国运通公司创建于1850年，是一家多元化的全球旅行和财务咨询服务公司；2000年初，公司由三个部门组成：运通服务部、财务咨询部和运通银行。运通互动服务部（CSI）是运通服务部的子部门，致力于发展与互联网技术相关的新型业务。1999年末，运通互动服务部有五个主要的服务领域：美国运通互动旅行服务、AXI费用服务、AXI采购方式，AXI在线服务和B2B电子商务电子采购人口服务。作为运通互动服务部门的总经理，索尼亚•沙普对上述五项业务都要负责。
美国运通认识到了网络的巨大潜力，早在1995年就开始探索互动旅行方案。它致力于研究互动旅行的原动力之一就是：从1995年8月到1996年3月的内部和外部的调查表明，很多竞争者及商务旅行行业的新涉足者都在开发网络旅行项目。若美国运通想要成为这方面的行业领导者，就需要迅速行动。
运通服务部门敏锐地认识到，一旦建立了电子联系体系，他们就拥有了一种与公司客户很好的沟通方式。通过这一体系运通可以在运通网上推出一些新的服务项目，提供交通信息和旅游信息。商务旅行者可以通过它预定旅馆、饭店和进行租车业务，运通甚至能够帮助商务旅行者获得护照。更重要的是，他们还可以提供其他美国运通的产品从而为其客户提供包括费用管理、采购以及其他一系列商务服务的“一条龙式”服务。
与微软合作赢得客户关注
美国运通公司“Click and Mortar”服务传输系统
为了给互动旅游产品“设定标准”，沙普的前任认为问题的关键是先要开发出与现有计算机预定系统（CRS）相关的并可以在标准硬件和软件上运行的产品，然后再迅速进入市场。1996年经过对合伙人的选择后，公司最终决定选择微软作为它的软件开发伙伴。
纽约总部之外的研发小组办公场所一建成，美国运通互动旅行项目开发小组的成员就一刻不停地开始了研发工作。开发小组的部分成员还赶往雷德蒙、华盛顿等处，在那里，他们可以和微软公司的开发人员并肩工作。与微软合作使美国运通互动旅行开发小组的成员对新兴网络经济产生了浓厚的兴趣。
纽约总部之外的研发小组办公场所一建成，美国运通互动旅行项目开发小组的成员就一刻不停地开始了研发工作。开发小组的部分成员还赶往雷德蒙、华盛顿等处，在那里，他们可以和微软公司的开发人员并肩工作。与微软合作使美国运通互动旅行开发小组的成员对新兴网络经济产生了浓厚的兴趣。
1997年2月，美国运通与微软合作在雷德蒙举办了一个客户研讨会，共有来自全球150家大公司的旅游经理和首席信息官参加。明显地，两个公司的品牌在客户心目中已经联系在一起了。随着雷德蒙会议的成功召开，公司旅游关系经理卡伦•斯特恩在客户所在地也发起了一个客户试用项目。一开始就有30家公司参与了进来。随着该项目的推行，参与公司的数目增加到了150个。1997年3月，该试用项目提供给某些公司客户，使它们有机会提前使用美国运通互动旅行的新产品，但要求公司客户对该产品及时提出意见，开发小组将根据反馈回来的意见对产品做出改进。
为了继续保持客户对美国运通互动旅行产品的关注，1997年7月，在全国商务旅游协会年度研讨会中，美国运通展示了该项目的一个次级版本，在这次会议中，美国运通第一次给Monsanto公司的旅游项目主管签发了电子票据。
美国运通互动旅行1.0版本于1997年11月正式推出，这距开发小组开始开发不到1年，升级版本分别于1998年3月和1998年6月正式推出，开始了产品快速更新换代的一段时期。
到1998年2月，已有225个公司的五万名商务旅行者成为接受在线服务的用户，使得美国运通公司的旅游收入总额（包括在线服务和传统方式）达到48亿美元。早期的用户包括Monsanto公司、Chrysler公司、Novartis公司和Polaroid公司等。
互动旅行创造价值
早在产品开发阶段，美国运通就已经开始了营销努力。提前将产品推向市场的目的是为了防止公司当前客户与竞争对手签订协议，而且还可以吸引竞争对手的客户，使其成为美国运通商务旅行服务的客户，从1996年到1997年11月，他们的客户增加了15％，新带来的利益可以完全抵消开发此项新型服务的成本。
一般来说，旅游行业的收入来自于佣金。但是，在20世纪90年代，航空公司为了降低票价成本，将旅行代理机构国内机票佣金率由10％降到了8％，且每一个航线的佣金上限是25美元。这严重影响了美国运通互动旅行服务的收入。因此，在推出美国运通互动旅行项目之前，公司就逐步加强了对商务旅行客户佣金“计费基础”的关注。
为了鼓励客户从传统服务转向互动旅行服务，美国运通为他们提供了折扣。美国运通会向第一次接受该项服务的客户收取执行费用，这种“一次性”的费用具体包括业务流程整合费用、技术系统整合费用和培训员工的费用。执行费用有不同的层次，客户可以选择最适合他们业务需要的层次来交纳费用。在执行期之后，程序咨询和系统整合技术都需要收取咨询费。
客户每一次预定美国运通互动旅行都需要交纳交易费用，这项费用比传统的美国运通商务旅行服务部门所收取的费用要低。因为美国运通的服务既可通过代理处预定也可通过在线预定，总体成本就降低了很多，因此从旅行代理向美国运通互动旅行转来的客户就不必再交纳交易费用。而且如果客户决定自己管理旅游代理服务，那么美国运通互动旅行收取的预定费用只有17.25美元。
为多方带来益处
美国运通互动旅行系统帮助企业客户控制了旅行费用，许多客户的商务旅行管理效率也极大地提高了。以前，美国企业花费在旅行和娱乐（T&E）方面的费用大约是1560亿美元。美国运通互动旅行项目推出后，39％的企业客户的旅游管理部门在采用该项目后只需一人或一个小组就可以运作。
客户企业的旅游部门经理在控制旅行和娱乐费用时发挥着重要的作用。主要的责任有制定公司旅游政策并检查其执行情况、与旅游提供商进行谈判、计划安排会议、管理公司信用卡和购买卡项目以及对旅游预算进行控制。通常，企业旅游管理部门与旅行社合作来共同满足企业内商务旅行的要求。为了满足客户企业旅游部门经理的需求，美国运通互动旅行简化了商务旅行和费用报告程序，从而提高了效率。运通互动旅行系统嵌入了旅行和娱乐政策（该政策具体包括与旅行提供商协商价格问题、选择旅行提供商和自动控制费用问题等）模块，更好地帮助了企业旅游部门经理遵照旅游政策行事，从而减少公司的旅行和娱乐成本。
1998年，美国运通互动旅行交易费比传统方式下的旅游预定费用低40％以上。此外，通过运通互动旅行，客户可以方便地与旅行提供商协商价格并选择报价低的旅行提供商，这进一步将飞机票和住宿的成本分别降低了20％和10％。
尽管企业旅游部门经理在决定是否运用美国运通互动旅行系统中发挥着重要的作用，但商务旅行者和他们的旅行安排人员将最终决定是否用运通互动旅行系统来预定旅游。运通互动服务部门关系管理分部副总经理弗兰克•哈钦斯分析道：“商务旅行部门经理和商务旅行者有着不同的目的。商务旅行部门经理想要控制旅游和娱乐成本及降低相关的管理费用。而大多数旅行者，当他们想要成为出色的公司员工时，通常更加注重旅行的便利性和旅行时的个人优越感。”
美国运通互动旅行满足了商务旅行者对舒适性和便利性的要求。它允许旅行者选择他们自己喜欢的飞机座位，寻找方便的旅馆，还可以获取目的地的信息（如饭店名单、天气预报和确定航班是否准时等）。尽管美国运通互动旅行的这些设计特征有助于商务旅行者使用该系统，但除非客户公司政策要求必须使用美国运通互动旅行，否则旅行者和旅行安排人员有权选择通过电话来直接与旅行顾问协商旅行方式。
由于认识到美国运通互动旅行的新特点不够多，在1998年末，运通互动服务部营销部门副总经理艾玛•艾根和她的开发小组根据她们的旅行业务经验又开发了一系列程序，用来吸引商务旅行者运用美国运通互动旅行系统进行旅游预定。比如其中一项“美国运通互动旅行奖励”，通过美国运通互动旅行系统每预定一张票就积累一定的点数，当积累够一定点数时，旅行者可以获得一张免费票。
除了对商务旅行者采取一些激励措施外，也需要对旅行安排人员（如，秘书、管理人员助理等）采取一些方法来鼓励他们使用。实际上，许多公司都对旅行安排人员采取了初步的培训和激励措施。市场部主管本•艾罗森说：“如果一个秘书（旅行安排人员）为15个人预定旅游，且每人年平均旅游12次，那就是说和这个秘书有关的旅行交易有180宗。我们就要争取这样的旅行安排人员。在拓宽销售渠道方面这是一个关键环节。我们需要确保他们能够通过在线服务获得直接的利益。因此，我们对这些重要的旅行安排人员制定了一种特殊的激励方式。如果他们为旅行者预定了一张票，他们就可能获得免费的赠票——而不是商务旅行者获得。”
同时，设计美国运通互动旅行是为了支持旅行代理商的业务，而不是取代他们。实际上，到1999年5月份，公司仍然为旅行代理商提供了很多获利机会。当运通公司旅行运营小组刚开始触及在线旅行服务时，他们不愿积极地向企业客户推销在线服务。然而，过了一段时间，运营小组变得合作起来了，因为它开始认识到低附加价值的服务（如回答旅行问题、预定简单的旅行指南）转移是有好处的，这样运营小组可以空出时间，来为旅游顾问们做一些高附加值的、更有趣的工作。这也缓解了当时人事短缺的压力。
