【IT168 专稿】目前，协同商务、企业管理信息化（ERP/CRM/SCM/EAM/PDM……）等已成为信息化建设的热点，这些以业务、数据流程为主的信息化建设项目过程复杂，实施周期较长，影响项目成功的因素较多。
据可靠研究数据表明，此类信息化建设项目在国内、外成功的比例都不是很高。（国内报道的成功比例之所以要比国外报道的成功率高出十几个至几十个百分点，是因为我们对实施成功的标准认识不一）正因如此，项目管理越来越引起业内人士的普遍关注。
信息化项目管理的有效性，是保障信息化项目成功的有力手段，这一点早已成为大家的共识。笔者根据多年项目管理实践经验，以及研究、培训和咨询的知识积累，从项目管理流程规范和项目风险量化角度提出提高信息化项目成功率的解决办法，希望能够对信息化项目从业人员有所帮助。
项目管理实现流程规范
信息化项目按照项目的建设阶段可分为：项目的启动、项目的计划、项目的执行、项目的结束四个阶段。（具体实施方法论，参见本站《IT项目实施方法论的选择之道》）在不同的阶段，项目管理工作的目标、关键节点（Key）、主要工作以及工作责任人都有不同的内容。为了更加形象直观，以下我们用图来表示。
（图1 项目管理的四个阶段）
俗话说万事开头难，项目的启动作为项目管理第一阶段，其工作内容对项目的定位、项目的发展方向起着至关重要的作用，搜集信息不全、可行性论证不当将直接影响项目的发展方向。其主要内容如下图所示：
（图2 项目启动阶段主要工作内容）
项目的计划阶段主要是对项目启动阶段的准备工作加以总结分析，并据此提出项目的总体实施规划。该阶段制定的项目规范将影响项目实施过程的始终。其主要工作内容如下图所示：
（图3 项目计划阶段主要工作内容）
项目执行阶段是整个项目实施的主要阶段，也是决定项目实施成败的关键，项目规划的落实，目标的实现都将在这个阶段完成，其主要工作内容如下图所示：
（图4 项目执行阶段主要工作内容）
项目的结束阶段，主要工作内容是针对整个项目的实施情况、实施效果、进行评估，并完成项目投入使用前的所有文档准备，主要工作内容如下图所示：
（图5 项目结束阶段主要工作内容）
风险量化及应对策略规避项目风险
信息化项目同其它行业的项目一样存在项目风险。然而，事实上，由于对信息化项目风险认识和控制不足造成项目失败的案例却很多，信息化项目管理者往往缺乏对信息化风险的管理能力，从而导致整个项目的失败。造成这种情况出现的原因多种多样：领导重视不足、乙方实施经验不足、双方对实施成功定义不同、双方对项目管理认识不足、项目经理行业经验不足、第三方咨询能力不足……如何有效实现风险量化从而控制项目风险，成为提高项目成功率的另外一项关键工作。
项目风险如何量化？在这里我提供一个简单的办法与大家探讨。假设正在准备实施一个项目，请分析项目实施过程中可能出现的风险因素，并根据自己的项目背景认真反思下面的表格，当然需要特别注意的是不要为了填表而填表。这样做的好处是可以理顺项目中的个中风险，从而实现风险的识别和量化。
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生命周期阶段
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可能的风险因素
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全过程
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构思
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界定
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启动
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实施
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结束
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在此基础上，对对已经识别的风险进行定性、定量分析和进行风险排序，制订相应的应对措施和整体策略，即可有效规避信息化项目风险。主要方法有：
1、风险回避 通过变更项目计划，从而消除风险或消除风险产生的条件，或者保护项目目标免受风险的影响，在信息化项目中要采取柔性策略，矢量项目管理。
2、风险转移 设法将某风险的结果和对风险应对的权利转移给第三方，如外包、上保险等。其中外包就是把工作转让给别人，从而把有关的风险转移到别人身上。上保险是由保险公司来承担风险的后果，在国内还鲜有其例，但这已经表现出一种趋势，也能够对双方能力进行约束。
3、风险减轻 即化解风险，设法将某一负面风险事件的概率及其后果降低到可以承受的限度。如提早采取措施，可以降低风险发生的概率或风险对项目的影响。
4、接受风险 这种方法实际上是一种积极的接受，往往在制订了风险的应急计划后采用，一旦风险发生，就可以选择实施风险应急计划。
根据项目的不同条件，不同的环境或者不同的问题仍然需要采用不同的对应对策略。如在风险应对措施中，风险发生概率有高有低，后果损失有大有小。概率高低以及后果损失大小，组成了一个四维空间，同时也对应着不同的应对策略。如下表所示：
当然，风险应对策略并不是一个绝对的概念。风险和收益往往存在着对应关系，风险大，通常会带来较高的收益，如果一味地去回避高风险，有可能也就放弃了获得高收益的机会。具体采用什么样的风险应对策略，要根据项目所在的环境和不同的目标要求与项目组双方成员对风险的承受度决定。
