网友：供应商“供非所需”我们应该怎么办？
国内某著名财务软件开发商为我公司开发资金预算系统，在开发过程中，我们说服厂家进行现场开发。本月底该系统要准备双轨运行，但该项目的项目经理和开发团队关系不够紧密，管不住人；在与我们沟通时，他总觉得他们的产品比较成熟，走的路线都是对的，然而事实确是“供非所需”，为此我们开了很多次协调会，仍然一点效果都没有，项目经理一不向上级反映，二不与我们良好沟通，造成关系僵硬。
曹济：建立相应的项目管理机制
避免这样的情况可以采用两种途径，第一种是请监理公司，由监理公司对实施中的项目进行管理。第二种就是从甲方自己的角度制定项目管理体系和相应的办法。
我们在项目管理中也会有“斗智斗勇”的提法。通常来讲甲方在项目中还是非常强势的，因为国内现在都是买方市场嘛！所以甲方的位置通常不会这么被动。甲方为了争取项目的主动权和控制权，也需要相应的制度与方法辅以支持，否则就只能是采用“不验收”这个杀手锏了，而这种方法往往两败俱伤，对于甲方反倒伤害更深。
例如采用制度化的方法就要求在甲乙双方建立统一的项目管理委员会组织，项目经理定期要向委员会报告，项目中的问题自然不会被掩盖了。如果没有这样的机制，则甲方很可能只能通过项目经理接触乙方的高层。遇到一个责任心不强的项目经理，那就麻烦喽！
所以可以对人员提出具体要求，例如责任心、主动性等。但更有效的方式是甲方除了合同约束之外，可以建立相应的项目管理机制对乙方以及项目经理进行约束（要强调的是约束往往是双向的），以保证项目最终的成功。
曹济 独立顾问，IEEE/PMI/IFPUG 会员, 现任信息产业部 IT 项目经理认证专家委员会成员, 国际软件标杆组织技术顾问/中国联络人，北京随济科技首席顾问。为多家IT组织提供过项目管理、质量管理、项目量化管理、软件估算与度量、软件评审、标杆管理、CMM/CMMI等方面的培训与咨询服务。
PMU网友张翼：软件为管理服务
甲方希望按照企业的实际要求开发软件，乙方希望在已有的产品基础上经过配置、剪裁而形成系统，这种现象在企业信息化的项目中普遍存在。
已有的产品技术架构可能比较合理，具有开发成本低，稳定性高、实施周期短等优点，在实际业务与产品功能相近的情况下，建议采用这种开发思路。
但企业在发展过程中，会根据自身的特点，形成一套合适的管理思想和方法，他们对信息化的要求往往不是现成的软件所能满足的，这种现象已经逐渐凸现出来，近两年来也开始得到开发商和企业的重视。
具有企业特色的管理思想和方法是不容忽视的，它们可能是企业核心竞争力的组成部分，在企业信息化的建设中，我的意见是，与其低价购买不适用的软件，不如增加投入，定制符合需求的专用软件系统，这样才有可能实现促进企业管理水平提升的目标。
针对这种情况甲方可采用一下策略来争取项目的主动权：
1、根据合同的约束，要求乙方项目经理按照公司的实际要求开发软件系统。乙方项目经理与开发团队关系不够紧密，管不住人，是他的管理能力问题，可以向开发商反映，要求加强管理。有可能的话，公司应该派一名控制力强的人员作为甲方项目经理，主导项目的开发。
2、如果因为要满足需求而延长项目开发周期，应说服公司的管理层，需求满足程度与开发周期，对于公司来讲，当然要取前者。
3、如果乙方项目经理不能按照要求改变开发思路，则要求乙方更换项目经理。
4、如果乙方坚持现有的思路，我认为宁可赔款中止合同，也没有必要去开发一个不合用的软件，这方面的教训很多。
总之，软件是为管理服务的，如果无法满足管理的需要，即使软件开发成功了，项目也是失败的。
PMU网友一孑：甲方应加强监控和验收
项目过程应该有监控和验收的环节，建议应该加强这两个环节（应该以甲方为主导，或第三方机构），项目经理的意图肯定代表着乙方的一些想法，建议应该明确你们的目标，不要给对方太多幻想。
项目经理代表的是乙方，但这个项目，乙方不应该由这么一个项目经理负责，应该尝试的与乙方面对面的沟通，解决这个问题。项目经理的好坏不是甲方来评价，甲方只需要评价当前的成果就够了。如果是店大欺客，甲方合同应该可以发挥一些效用。
PMU网友于先生：项目中的瓶颈问题
软件公司为减少成本及周期而在现有产品基础上修整来完成项目，往往通过关系作用使项目勉强混过，这种投机行为是当今软件项目普遍问题，也从而导致软件应用缺陷。
通常解决这种问题应该有几个原则：一、以客户为中心 二、以需求分析为基础 三、以解决方案为依据 四、以应用为验证。
这个案例问题出在一和三上，开发必须以需求为中心，项目经理过于盲目自信而忽视真正需求导致项目遇到瓶颈，要解决问题必须回归到解决方案，并且要根据试运行时用户需要修改，不合适的管理者立即撤掉。
PMU网友daijiangbao：以产品满足项目，以需求适应解决方案的项目
这个案例是典型的以产品满足项目、以需求满足解决方案，本末颠倒的做法，需要让开发商改正过来，开发商能完成产品，但是不可能就说项目管理就好，技术不能代替管理。
客户方的需求，例如招标文件、合同都是对开发商要在一定条件下满足的，双方对这些关键的具有法律意义的文本没有得到充分的重视，到最后只能是两败俱伤。
另外，对于甲乙双方的这种开发，主导的是开发方的项目经理，开发方的项目经理有义务满足用户的需求，但是一定不能把主导方的地位颠倒了，否则必定出大乱。
PMU网友陈晨：确定自己明白的就要坚持，否则不要干涉
很多情况是用户方出人配合开发方进行开发，用户方是业务专家而不是开发专家，软件部分交给项目经理去做，用户方需要做的就是，协助明确需求，准确地描述工作流程和期望结果。而不要去考虑软件实现方法，最好也不要去指责对方人员。需求确认时候逐句逐字读明白了认为正确了没有歧义了再签字。
PMU网友ymy：过程监理，做好验收
1、用户方应该派出业务方面的专家，协助开发方进行需求整理，对整理出的需求规格说明书进行评审、确认，以次作为验收的标准；
2、具体的开发工作交给开发方处理，至于开发方的团队管理，也应是其内部问题，用户不应做干涉。如果，因开发方的管理，造成进度延迟、产品质量问题，那就需要与开发方高层领导沟通解决，不是找项目经理；
3、用户在产品开发过程中，可以聘请第三方监理，帮助管理。如无第三方监理，至少应该有自己的项目跟进人员，随时了解项目进展情况，召集协调会议，不一定只针对项目组进行协调，必要时可以进行高层领导之间的沟通。
4、系统上线前，用户应派出业务专家和一线操作人员进行需求确认测试，检验需求实现情况，做好验收。
来源：项目管理者联盟
