【IT168 专稿】事件一，近三年，中国银行业引发一场对 IT 系统改造或升级的“热潮”，其中，对银行核心业务系统 (Core Banking) 尤为热衷，自2003年至2005年，先后有中信银行、国家开发银行、青岛市商业银行、上海银行、民生银行、华夏银行六家银行引进国外金融 IT 厂商的系统。但随着今年初，首个引进“洋”核心业务系统的中信银行宣布解散项目组，国内银行业开始对 IT 规划进行“集体反思”。

　　事件二，日前，建行上海分行副行长张益民指出，IT 架构服务于银行战略目标，让潜在的 IT 竞争力加速形成现实的业务竞争力至关重要。传统银行 IT 系统发展到今天，不同业务的流程有着很大的差异，不同时期不同地域建设的系统差异性也非常大，银行信息系统普遍面临功能重复、系统孤立、分散等问题，应用架构整合的问题。

　　实现以项目为核心向以管理为核心的转变

　　截止目前，中国银行业信息化经历了两个主要阶段：

　　第一个阶段是上世纪八十年代至九十年代，属于 IT 驱动的业务扩张时期。主要表现为各大银行通过采购大量硬件和软件，并合作开发出各种应用软件系统，从而进行大规模的网点与业务扩张；

　　第二阶段是上世纪九十年代未至今，属于 IT 支撑服务的导向时期。标志事件就是各家银行进行的“大集中工程”，但是由于实质上多为数据集中的“大集中工程”，并未解决历史上缺乏统一规划造成的应用不统一现状，如机型、接口和数据标准的不统一，系统之间难以实现动态交互和信息共享，“信息孤岛”尚未消除。

　　日本银行业 IT 发展经历与中国银行业现状类似，其经验值得借鉴，他们的信息化建设经历了三个阶段：

　　第一阶段是上世纪六十年代，此时日本银行业的交易近三分之一实现了自动化；

　　第二阶段是上世纪七十年代（与目前中国类似），当时日本银行业基本实现了交易处理的自动化和数据的集中管理，并建立了初步的经营管理功能；

　　第三阶段是上世纪八十年代，正值日本金融自由化，银行的信息化重点不再是核心系统，而是包括综合收益、风险管理、预算、营销在内的经营管理信息系统。

　　在这三个阶段中，日本银行业开始逐步建立IT 服务管理 (ITSM) 体系，比如在系统运行管理层面，通过设立服务台，统一IT 部门与业务部门的接口、引入集中监控软件、通过事件管理、变更管理等流程控制 IT 架构的关键环节等等，由于在此基础上建立的知识库实现了知识积累与共享，提高一线的故障解决率，从而不仅实现信息系统功能的优化和运营成本的优化，而且更好的服务银行业务。

　　由此，在中国银行业的后大集中时代，分散的系统如何实现整合？应该成为目前各家银行首要考虑的问题，这也是实现 IT 服务管理 (ITSM) 的意义所在。

　　银行信息化建设与规划，只有从以项目为核心的旧模式向以管理为核心的新模式转变，才能扭转原先被动管理局面，向主动管理演进，进而实现现阶段“IT 支撑的服务导向”的目标，降低升级、换代系统带来的损失与风险。

    应站在业务连续性与管理角度进行 IT规划　

　 目前建行正在实施 ITSM 策略值得中国银行业借鉴，早在2004年，建行在启动大集中系统之际，就开始对各分行、各业务部门的 IT 软、硬件系统实施“应用统一”，即统一选型、集中采购、分级审批等策略，将原有散落在各业务部门、各分行的“烟囱式” IT 结构，重新整合成“松耦合”的架构，实现 IT 系统的模块化、零件化。由此，实现了逻辑上统一，物理上可以分布，从而解决未来业务拓展所需的灵活性和扩展性问题。

　　ITSM 市场兴起已是必然趋势，目前进入中国市场并提供 ITSM 厂商主要为两类，一类是以通过提供服务器、网络设备为基础，增值提供相关解决方案的厂商，如 IBM、HP 等，另一类是专业提供第三方解决方案的厂商，如日立信息等。后者的优势在于有较完整的、跨平台的系统解决方案，同时具备较丰富的海外实施经验与咨询能力。

　　因此，银行应站在长远的业务连续性规划与管理角度，进行 IT 规划与评判 IT 解决方案。同时，IT 厂商也应增强 IT 战略规划与系统整合的咨询能力，协同中国的银行业接轨国际先进的 IT 服务管理水平。

　　在中国银行业的后大集中时代，分散的系统如何实现整合？应该成为目前各家银行首要考虑的问题，这也是实现 IT 服务管理 (ITSM) 的意义所在。银行信息化建设与规划，只有从以项目为核心的旧模式向以管理为核心的新模式转变，才能扭转原先被动管理局面，向主动管理演进，进而实现现阶段服务导向的目标，降低升级、改造业务系统带来的风险与损失。