【IT168 专稿】西乡人民医院作为一家社区医院，在IT治理方面的成功实践，表明不仅金融、电信、电力等大型企业需要IT治理的指导，中小企业同样适用。

　　数字化医院建设的最大问题是什么？缺技术？缺资金？缺人才？还是IT管理水平有待提高？北京协和医院李包罗教授曾表示，“全国数字化医院水平领先的并不是优异医院”。为什么？而作为社区医院的深圳市西乡人民医院，却得到了各位业内专家的好评。

　　西乡人民医院作为深圳市的一所社区医院，在二级医院首例建成了多平台异构的大规模集成化数字化医院，数字化平台支持了门诊输液室流水线服务、门诊挂号收费发卡一窗式服务、门诊妇产科儿科一站式服务、医院与社区健康服务中心双向转诊的流程创新，实现了IT与业务的融合，缓解了看病难的问题；数字化平台支持了医院的成本领先战略，实现了IT与管理的融合，缓解了看病贵的问题；数字化平台支持了基于平衡记分卡的KPI绩效考核，实现了IT与战略的结合(战略地图+平衡记分卡+战略核心型医院)。

　　西乡人民医院数字化建设的成功，靠的是什么？答案之一是，西乡人民医院在IT治理方面做的比较好。

　　IT治理是一个较新的概念，我们不是一开始就系统的搞IT治理，而是在做信息化的一开始，就有了在IT治理方面的一些朴素想法及做法。IT治理是什么，它是一个机制，对于医院来说，它是用于描述医院是否采取有效的机制(就是为鼓励IT应用的期望行为而明确决策权的归属和责任承担的框架)，使得IT的应用能完成医院赋予它的使命，同时平衡信息技术与过程的风险，确保实现医院的战略目标。

　　深圳市西乡人民医院对IT治理的应用表现如下：

　　首先，院长有明确的责任。IT治理先要化解“上无司令部、下无责任人”的困局，为IT 权责搭建一个明晰的框架，实现“上有司令部下有责任人”。

　　尽管不少医院的院长非常重视信息化，但很多人并不知道该如何重视信息化。西乡人民医院院长对信息化的支持不只是人财物，更重要的是重视业务与IT的关系，在决策及决策实施时考虑IT能不能支持、IT在项目中能起什么作用。医院进行的一些比较有效果的流程创新，主要是由院长提出由信息科来实现的，而且是在项目开始策划时就与信息科沟通。院长通过预算授权信息科长，通过绩效考核对预算进行监督。

　　其次，通过IT治理稳妥推进CIO机制，让CIO真正进入医院决策层。CIO是一个组织机构中赋予决策权的领导成员，负责信息化发展战略、规划的制定和实施。在西乡人民医院，信息科主任虽然名义上由业务院长分管，但事实上全面负责医院信息化规划、设计、采购、技术维护。信息科主任通过医院信息月报对医院的发展战略提出建议：比如成本领先战略、优先发展妇产科儿科战略、走适宜之路发展战略、2006年的六字方针：“便利、安全、适宜”，这些建议被采纳使得信息化发展战略与医院的发展战略保持一致。院长在部分决策前与信息科主任的沟通及决策后非正式的通报都使得信息科主任对医院的决策较为了解。这样，使信息科主任跳出了纯技术的小圈子，明白了数字化要怎样去解决管理层希望解决的问题，医务人员需要解决的问题，患者需要解决的问题。并且，信息科主任也实现了责权利的统一。在责方面，信息科主任承担数字化医院建设的主要责任；在权利方面，信息科主任有预算内的决策权、信息科内有限度的绩效分配权、信息科内有限度的人事权；在利方面，主要是信息科主任有了一个建设数字化医院的平台。

　　第三，四个平台提升信息科主任的IT领导力。CIO的领导力包括很多内容，但医院的CIO最缺的领导力是对院长及业务部门的影响力。西乡医院信息科主任的领导力也是一步一步形成的，在提升领导力的过程中用到了四个平台。

　　平台之一，是信息月报。信息科主任通过信息月报影响院长并与业务部门沟通。2003年9月，开始做西乡医院信息月报，月报刚开始只是影响院长，而副院长及中层干部被动看月报。10月份信息科负责医院的控药工作，信息月报开始对临床科室有约束力，科室开始主动看月报的数据，而控药产生明显经济效益和社会效益使信息科影响力明显提升。信息月报每期会有分析报告，如对住院部床位费的分析、对门诊部挂号费的分析都产生了较大影响。信息月报成为了医院决策的依据之一。

　　平台之二，是绩效考核。2006年开始信息科做绩效考核，这是一个更强有力的平台；

　　平台之三，是内网的论坛：通过论坛，信息科主任可以有效和终端用户沟通；

　　平台之四，是数字化平台：以上三个平台推动，并促进了第四个平台的形成，就是数字化平台的建设，数字化平台更进一步使IT与管理及业务融合，使信息科主任的影响力日升。

　　第四，按COBIT管控模型规范数字化医院建设的流程。COBIT是信息系统审计与控制协会（ISACA）提出的IT治理的控制框架，已经被业界公认为标准的IT治理方法论。数字化医院的IT治理虽然具有数字化医院行业的特殊性，但在基本原理和方法上完全可以参照国际上的非常好的实践和相关标准开展工作。因此，按照COBIT理论，西乡人民医院在信息化建设中采取了以下做法：

　　在规划与组织方面，制定了五年信息化发展规划，根据规划制定了年度实施计划，及服务器、网络、HIS、LIS、PACS、体检等系统的实施方案。HIS、LIS、PACS的提供商都有符合条件的资质，其集成在一起有成功案例。服务器及网络存储布线的方案设计，由具有国家一级资质的集成商提供。

　　在建设与实施方面，机房、网络的施工及维护由具有国家一级资质的集成商提供，按设计书施工。先实施与字典有关的模块，再实施与经济有关的模块，再实施医生工作站，最后实施PACS。

　　在运行与支持方面，按ITIL原理实施ITSM。信息科设有服务台，记录服务需求并根据服务目录、服务级别指派二线人员。配有文员处理非技术性工作。非关键业务外包（打印机、电脑硬件、布线外包）。采用统一的硬件平台减少维护成本提高维护效率，建立良好的供应商关系。同时，有适宜的安全方案及应急预案。

　　第五，加强监控与评价。IT审计可以根据情况采用内部审计或外部审计的方式进行。数字化医院的IT审计主要由以下部分组成：

　　①IT系统的管理、规划与组织：评价信息系统的管理、计划与组织方面的策略、政策、标准、程序和相关实务；

　　②IT基础设施与操作实务：评价数字化医院在技术与操作基础设施的管理和实施方面的有效性及效率，以确保其充分支持医院的业务目标；

　　③应用系统开发、获得、实施与维护：对医院应用系统的开发、获得、实施与维护方面所采用的方法和流程进行评价，以确保其满足医院的业务目标；

　　④灾难恢复与业务持续计划：评价计划的建立和维护流程能够在发生灾难时，达到持续进行业务的目标；

　　⑤资产的保护：对环境与IT基础设施的安全性进行评价，确保其能支持医院保护信息资产的需要, 防止信息资产在未经授权的情况下被使用、披露、修改、损坏或丢失；

　　⑥业务流程评价与风险管理：评估业务系统与处理流程，确保根据医院的业务目标对相应风险实施管理。
  
　　西乡人民医院每个系统建设完成后，都由权威的测评机构进行测评；建设成果也由深圳市科技局组织鉴定；进行了数字化医院的成本效益分析。

　　数字化医院建设迫切需要解决的问题，是完善的IT治理机制与IT管理理念，特别是责权利明确，并且具有IT领导力的CIO机制的建立、规范的数字化医院建设流程、建设完成后的管理流程。同时数字化医院建设的目标要适度，建设的内外条件要具备。IT与管理及业务融合是数字化医院建设的生命力所在。而建立IT治理机制是一个动态的过程，观念的改变是前提，组织保障是关键。随着IT治理在数字化医院建设中的应用越来越深入，数字化医院的春天一定会到来。