丰田的理想化体系
通过向各个层级的员工反复灌输这种科学方法，丰田公司确保员工在实施变革计划时，都能明确地阐述所要检验的各种预期结果。此外，我们还发现，在所有采用丰田方式的企业里，人们都抱有一个共同的目标。他们知道，什么样的体系才是理想的生产体系：正是这一共同愿景（shared vision）激励着他们不断超越自己——不仅仅停留于满足顾客的现有需求，而是不断地持续改进，这种理想观念深深根植于每个人的心中，我们认为这是理解丰田生产体系的关键。
谈及理想，丰田员工并不把它当成一个抽象的哲学概念，而是在脑海里有一个具体定义，这个定义在整个公司都是一致的。具体地说，丰田的员工们认为，一个理想的人、理想的小组或者理想的机器所创造的成果，都应该具备下述特征：
●没有缺陷（也就是，功能和性能郡达到顾客的期望）；
●可以一次满足一个需求（批量可为单件）；
●按需供应客户所要款式；
●能够立即交付；
●在生产中不浪费任何物料、劳力、精力或其他资源，（例如与库存相关的成本）；
●生产环境必须保证所有员工在身体上、精神上和工作上三个方面的安全。
我们发现，在采用丰田方式的工厂里，工人们通过不断改进，把工厂的运营推向这一理想状态。例如，在某机电企业，工人们发明了许多精巧的检测错误的器具，用两个简单而明确的信号——“是”和“否”来表示产品是否完美无瑕，产品无瑕疵才是理想化的生产体系。在另一家生产模注零件的工厂里，工人们缩短了更换大型模具的时间，从原本已经很短的5分钟缩短到现在的3分钟。这就使得该厂每种零件的批量标准减少了40％，接近每批只生产一件的理想目标，在朝理想努力的过程中，丰田可能暂时会把某个方面看得比其他方面更重要。有时，这种做法看起来似乎与大众眼中的丰田方式不相符台，比如，我们曾经观察到，丰田有些工厂的库存或者生产批量，高于或者超出了一般人所认为的即时生产（just in time）应保持的低水平（关于这一点，参见“丰田生产体系中的临时对策”）。）。
大规模定制（mass customization）是一种能力，是以最高的效率和最低的成本，生产同一产品的几乎无限多的变化品种。丰田眼里的理想化状态，与这种流行的概念有许多共同之处。一言以蔽之，丰田的理想工厂就是这样一个地方：顾客把车开到装货处，提出时某项定制产品或者服务的要求后，需求立即得到满足，并且以最低的价格获得完美无瑕的产品或服务。只要丰田工厂或者丰田员工的作业还达不到这种理想状态，这—缺憾就会给丰田人带来压力，促使他们不断创新和改进。
规则对组织的影响
假如说这些规则使得采用丰田方式的企业变成了一个由多位科学家组成的、不断开展实验的组织，那么为什么这些企业并没有陷入混乱？为什么一名工人在进行作业变革时，能够保证不对生产线上的其他人产生负面影响？为什么丰田在不断变革作业方式的同时，却仍然保证了生产线的全速运转？换句话说，丰田如何做到在不断改进的同时保持稳定？
答案还是这些规则。这些规则使得员工能够负责任地完成并改善本职工作，使得每个客户与供应者之间的衔接规范化，并且把衔接和流程等问题的解决推到尽可能低的组织层面上。因此，这些规则在组织中就创建了一个蜂窝状的模块结构，而不是像传统的俄罗斯玩偶那样的层层嵌套的结构，蜂窝状模块结构的最大好处就在于，人们可以在某一局部做出设计变更，而不会对其他部分产生不利影响，这就是丰田的管理者能够高度授权，而不担心产生混乱的原因。应用这些规则的其他企业也会发觉，自己能够进行有效的变革，同时却不必担心产生混乱局面。
当然，与采用丰田方式的企业相比，其他企业的组织结构也具备类似优点。但是，我们在研究中发现，但凡拥有全部这些特征的企业，没有一家不是采用了丰田方式的。也许，只要像丰田一样投入足够多的时间，最终你的企业也能建立这样的组织结构，我们相信，假如一家企业能够致力于掌握以上这四项原则，那么它就有可能去成功复制丰田生产体系的DNA，进而取得做丰田那样的佳绩。
