【IT168 专稿】服装行业的信息化起步较晚，而且服装企业自身的管理难度和复杂性也很高，这都牵绊了服装行业信息化建设的脚步。对江苏刘潭集团有限公司（以下简称“刘潭集团”）来说，信息化就曾经是他们心口上的痛——一度失败的ERP建设几乎打乱了刘潭集团前进的步伐，也造成了不小的损失。
面对挫折，刘潭集团难道就此止步？失败的ERP让他们得到了什么？又失去了什么？本文在此剖析刘潭集团与ERP的艰苦博弈，试析信息化对刘潭集团将产生什么影响，服装企业该如何上马自己的信息化等问题。
坦言失败
“我们在1995年就开始关注企业信息化了。” 无锡刘潭服装有限公司总经理钱玉萍说。她就是刘潭集团实施ERP系统的具体负责人。而钱玉萍的朴实与坦率也令记者吃惊，见面之初，她坦然承认，“我们第一次上ERP时失败了。”
上个世纪90年代后期，刘潭集团普遍应用的还是286电脑。那时，几乎所有的工作都是依靠手工——手工计算，需要好几天时间才能统计出一张供决策用的报表。缓慢的工作效率导致企业领导不能及时准确对经营管理做出决策，相关部门不能及时组织生产，不能按时发货，延误商机。
已经对IT技术有所关注的刘潭集团想到了依托IT技术、对刘潭进行信息化管理的办法。他们以优化资源配置、提高管理水平和效率、加快市场反应为目标，选择了一家北京的软件公司为其实施ERP系统的建设。
钱玉萍告诉记者，刘潭集团是一家民营企业，从上世纪90年代后期开始实施多元化发展，虽然产品具有竞争力，但粗放的管理方式不尽如人意。他们希望通过ERP系统的使用堵住管理中的漏洞、强化库存管理、规范业务流程、加快资金周转。
然而，意料之外的事情在一年后发生，由于技术不过关，系统内各模块之间的数据传输滞后，导致各类生产、设计、销售等计划混乱，各环节分工协作脱钩，甚至增加了管理的困难。ERP系统的资金分摊到成本中，导致成本的提高，数据和产品却还不能准时交付。
更重要的是，当时刘潭集团的生存环境也发生了变化，产业上下游企业之间的关系由竞争转向合作，刘潭集团正在将自身业务从纵向的、高度集成的模式向更灵活、更专注于核心竞争力的实体模式转化，企业可以在整个供应链和价值网络中优化其经济和组织结构。但当时的ERP系统跟不上刘潭集团的变化与发展，后继无力，最终不了了之。
痛定思痛
面对失败，钱玉萍与刘潭集团有限公司董事长钱伯荣都极为痛心，但他们仍然执着地坚持自己的信念：刘潭集团要从低水平的作坊模式转化成科技含量较高的现代化流水线的工业化大生产，对企业进行信息化管理、上ERP系统是必由之路。
然而这一次，他们已经认识到，ERP系统本身并不是“灵丹妙药”。服装行业对ERP和信息化有自己独特的需求。服装业是一个劳动力密集型的传统产业，而这个行业的企业自身管理难度和复杂性比较高，销售环节和销售渠道相当多样化。而且像刘潭集团这样，随着业务发展、企业规模的不断壮大，企业在内部控制、存货周转、销售监控、财务和业务信息反馈等方面面临越来越多的问题。
尤其刘潭集团已从服装加工小作坊发展成为出口服装生产基地，服装品种和款式繁多。一年中，集团需要处理的订单数量有3千多个，各个环节的工作都不相通，作业过程复杂、繁琐，每个订单涉及的原辅料种类纷繁，生产的环节又不尽相同，要对症下药的确不是件易事。
对于OEM（原始设备制造）企业来说，最关键的莫过于是订单的履行，换句话说也就是保证准时准确的交货。服装行业特殊的时效性决定了只有准时准确交货，才能提高OEM企业的信誉，稳固其在服装制造业中的地位。但是说起来容易，做起来难。要从传统的低水平手工管理转向依托IT技术的信息化管理，这需要一套技术过关的好的ERP系统，但在上ERP之前，理顺企业内部的管理流程也非常重要。
钱伯荣也看到了这一点，他知道信息整合是ERP实施过程中非常重要的一个部分。以前，刘潭集团各部门之间的工作各自平行，甚至各行其道，这也是导致第一次ERP失败中的教训之一。他感到，这时非常需要“一把手”的强烈督促，明确企业的目标和战略，需要自己和其他管理层人员改变这种部门孤立的局面，并且把这个信息直接传递给所有员工，彻底改变集团目前信息不沟通的现状。
再度上线
通过长时间对市场上各种管理软件的考察和比较，2003年，刘潭集团将目光锁定在Movex系统上，瑞典上市公司Intentia专为服装行业设计的软件以及其在世界范围内庞大的客户群和丰富的经验都深深地吸引了他们的视线。Movex系统端对端完全集成的特点能够消除信息孤岛，并具有强劲的功能平台随时可以按照业务需要修改或增加功能模块。这也正满足了钱伯荣的希望——“新系统不仅能适应现在的需求，随着业务的扩大，还能够满足未来的需求”。
11月，无锡刘潭服装有限公司与瑞典上市公司Intentia签约合作，实施销售管理、客户订单管理和履行、采购管理、财务管理、生产管理和供应链计划。2004年6月至2004年8月，该ERP项目定位并启动。
钱玉萍告诉记者，在ERP的实施过程中，沟通很重要，要让企业所有相关人员都能主动参与到项目的实施过程中，只有这样他们才能对ERP产生认识，部门之间才能有机融合。因此，刘潭集团在早期就开始培训员工，告诉员工公司想要做什么，出现问题后，各部门领导与他们一起讨论、多次沟通。就连钱伯荣也感叹，内部沟通稍有不顺，就会出现问题。
虽然刘潭集团对于ERP的需求非常迫切，希望能尽快上线。但是ERP是一个系统工程，要达成一个“人、机、理念”有机融合的系统，一个环节也不能少。为此，刘潭项目组确定了齐头并进的实施策略，各个部门分头行事——开发组进行系统的开发，用户进行基础数据的整理，管理层进行管理模式的规范，工程组负责员工的培训……直到2005年9月，ERP系统才开始生产试上线，并试行执行上线。
钱伯荣冷静地告诉记者：“ERP是战略投资的必然选择。ERP只是一个工具，更重要的是其中包含的供应链思想。成功上线也只是个好的开始，软件本身还需要不断完善，我们还有很大的应用空间。”
在2006年3月，该项目实施解决方案进行全程测试。
成效凸现
在整个实施过程中，订单管理是比较重要的一个环节。一方面，订单是一切工作的开始，另一方面，订单管理的成效也深深影响着各环节，贯穿着整个作业的流程。“比如原料已经采购回来入库好几天了，但是负责裁剪的部门依然不知情，没有及时安排生产，就会影响到订单的完成速度，”钱伯荣说，“我们的客户最关心的问题就是订单生产的进展。”而客户的需要就是刘潭集团的需要。
为了解决这一问题，Intentia设计了不同的订单“面孔”，在系统上实现可视化流程管理。具体地说，就是以客户订单为源头，输入系统以后，生成“生产订单”；然后根据产品所需要的原辅料品种，形成“采购订单”建议，交由采购部门完成；当采购结束入库，即发料给生产部门，进行加工；“生产订单”完成以后，转为成品库存，进而安排发货。其中涉及的一切信息，在系统上实时更新，从而使生产链条上的各部门在第一时间明确自己的分工与职责，保证各环节衔接有效而迅速。
“运用这套系统的一个很大好处就是，能够实时查看每张订单的执行情况，并对此根据生产能力优化排产，保证及时交货。”钱伯荣满意地说。如今，通过简单易用的查询系统，业务人员就可以准确地承诺交货期限，并将订单、生产和库存信息及时传给各管理人员和计划人员，使他们能够立即处理实时订单的大量数据，制订各种计划，如此，整个生产流程就变得更为紧凑，同时也提高了客户满意度，树立了企业高效守信的良好形象。
Movex系统对于刘潭集团整个流程的优化整合使得每一个操作环节都变得清晰可见，为每一个决策提供了有力的数据支持。现在，刘潭集团的员工根据各自不同的权限，可以在内部网看到自己想要的信息。系统不仅使基层部门能更为高效地完成自己的工作，还为高级管理层提供了一个总揽全局的平台。如今钱伯荣端坐在公司总部办公室，就能随时了解到订单处理情况，各个工厂的面辅料生产进度，并根据生产状况、库存变动状况，随时作出采购、补货和调节生产能力的决策，压缩生产期从而保证准时准确交付的目标不再是“可望而不可及”了。钱伯荣在Movex系统上线之后表示：“虽然具体的统计数据还没有出来，但是从实际操作来看，各个环节之间的衔接更为有序，效率确实提高了，订单的响应速度也大大加快。”
钱玉萍欣喜地告诉记者，实施信息化是一个非常艰难的过程。只有那些实施成功的企业才能获得竞争力，这不是每个企业都能取得这样的效果。据初步统计，因为ERP系统，刘潭服装减少了非计划采购和投料，降低了库存10%，月减少利息支出3至5万元；因为ERP系统可跟踪各工序生产性消耗，能加强成本核算和考核力度，预计今年年增效益20万元。
