【IT168 专稿】Mark Lutchen, PricewaterhouseCoopers公司的前全球CIO，写了一本名为《像一门生意一样管理IT：CEO们的生存指南》，他断言CIO不需要坐在董事会的桌子旁去获取成功。CIO真正的价值在于给商务活动提供透明、灵活的系统和程序；帮助IT部门建立一个跨商务领域的可靠关系，并且赢得它应得的权利。近日，Lutchen与记者分享了他的心得。

　　记者：CIO经常被告诫要在董事会为自己找到一席之地，因此他们不得不花更多的时间像一名商人去思考，而不是技术人员。这个理论有效吗？
　　Lutchen：在20世纪90年代晚期，许多CIO是参与董事会的，并且为之自豪。他们自己填写IT预算，但从不考虑投资效益。结果，他们失去了曾经在商业运作中拥有的信任。同时，他们还停止向CFO汇报，而后者通常认为IT是一个成本中心。
当然，仍然有一定数量的CIO，他们通过IT渠道出现，但既不拥有这种技术也不抓住机会拓展他们的技术。他们中的许多人将自己的角色视为仅仅是一名技术经理。与此同时，还有一群CIO，他们明显地站在商业事务的阵营并且非常了解它们。这些CIO正在努力向前发展，希望促使IT变得更为可视化和透明化，把管理实践放在一个适当的位置来处理投资管理和商业结盟。这些具有商业导向的CIO们正在问一个新问题：为什么要出席董事会？

　　记者：这也许是真的，但是CIO经常要面对一个信任的鸿沟。这使得CIO很难赢得合作伙伴的信任。他们如何来克服这一点呢？
　　Lutchen：就像对待你自己的生意一样来运营IT，这是最大的挑战。当你阅读关于IT失败的新闻时，通常真正的问题是管理。有的人不看到这一点，也就是他们真正的失误所在。许多前瞻型的CIO们已经扩展了他们的角色，与一个技术职位相反，他们更像是CEO。他们正在重建他们的IT组织来实现市场营销、媒体公关和财务的最大化。就好像没有CFO，你不能经营一家公司一样，没有CFO，你又如何经营IT呢？

　　记者：这不是个坏主意，但也不是所有的公司都愿意为IT部门任命一个CFO。在把理论变为实际方面，您有哪些建议？
　　Lutcher：可以一步一步慢慢来。挑选一个领域并且展示你能够为这个讨论带来更好的信息。财务是一个容易开始的方向，因为在许多案例中CIO向CFO汇报。例如，CFO通常希望知道一些关于IT开销的情况。CIO应该联络CFO并且说：“我们希望提供透明的开销，你能帮助我吗？”从财务部门得到某人来帮助你去做一些他们已经知道如何做的事情，例如活动成本、财务报告等等。如果你与他们做伙伴，这些数据将会更为可信，因为你正在做这个协作的解决方案。
你还能在HR方面做同样的事情。去找你的人力资源主管并且请他们帮助你评估你的IT商店的技巧。当然，这些不可能在一夜之间得到实现，但是一旦你抛出第一块砖，并且创造了在一定领域的透明度，你将开始赢得牵引力。你所需要去做的就是建立一个好的关系，然后其他人将会希望与你熟悉起来。最后，你将被视为一个值得信赖的顾问，一名革新能力的经理人。那么这相对于是否在董事会上直接向CEO汇报有价值的多。