【IT168 专稿】信息化对企业就像一条纽带，将企业的人、财、物、产、供、销各方资源紧密耦合在一起，形成企业发展的合力，突破地域界限，使企业可以在不同地域进行拓展，并形成集中统一的有效管理。正是在信息化这条纽带的帮助下，哈尔滨卷烟总厂这根“瓜蔓”上才成功长成了海林、穆棱、绥化“三个瓜”。
哈尔滨卷烟总厂（以下简称“哈烟”）的前身是哈尔滨卷烟厂，2003年底对海林卷烟厂、穆棱卷烟厂、绥化卷烟厂实施重组整合，成立了一个总厂三个分厂的新型卷烟工业企业。面对地域分散、相距几百公里的“总厂—分厂”的新型生产经营形势，以及各厂发展的不均衡，哈烟需要利用信息化手段来改善这种局面。为此，哈烟提出“数字哈烟”的建设目标。
为信息化推翻“三座大山”
然而，打造“数字哈烟”的过程，并非一帆风顺，摆在哈烟人面前的是需要撼动的“三座大山”。
首先，员工素质亟待提高成为打造“数字哈烟”的“第一座大山”。厂里很多业务员、操作员年纪偏大，甚至都没接触过计算机，因此计算机中心的职工担纲起对全厂职工信息化培训的任务。对职工的培训课一开就是几个月，在不耽误工作的情况下，周三或周五下午，轮流给各个部门的职工上课，从最基础的Office办公软件、Windows操作系统开始讲解……除了内部培训，烟厂还从科研机构、大专院校、厂商请来信息化专家对职工培训。培训后进行考试，择优上岗。信息中心一面接受专家培训，一面马不停蹄地参观一些信息化建设不错的企业，以吸收各方面的经验。
其次，繁重的标准化编码工作成为打造“数字哈烟”的“第二座大山”。旧的手工业务处理模式下，业务员埋没在大量的记录、计算和报表处理工作中，没有精力进行经营分析工作。在业务调研过程中，烟厂对业务流程进行了优化，取消了一些报表环节，并进行了标准化编码工作。卷烟行业涉及到原料、辅料、备件几万种，烟厂花了几个月，按照国家标准、行业标准，责令科研、工艺、财务等各个业务部门制定了一套编码体系，对包括原、辅、备、成品、设备、行政区划、名称等内容，把规格、型号、计量单位、核算单位进行了统计，形成100多种编码、大概20万条记录、超过100万字的编码。
最后，职工不积极反馈意见成为打造“数字哈烟”的第三座大山。调研过程非常需要职工的看法，在获取职工反馈意见的过程中，如果派专人直接征询，既耗时又耗力，而且职工们也会不好意思提意见，反馈得不全面。烟厂在局域网平台上建立了一个内部论坛，接受职工们的建议。每个职工都可以匿名登录论坛，畅所欲言，在车间、原料、辅料、备件、质检、工艺、论坛等各个业务系统里发表看法。这不是一个统一的论坛，而是按不同业务分块儿，职工们可以对自己所熟悉的领域发表意见。从论坛收集的意见也汇总到方案中。
统一管理模式初成
哈烟的信息化建设目标是要形成以信息化思想为指导、以网络为支撑、以ERP为基础的信息化应用体系，从而辅助解决制约发展的瓶颈问题，实现真正意义上的“总厂—分厂”管理模式的建立，最终达到优化企业经营流程、提高工作效率、降低成本，全面支撑企业战略目标的实现。现在哈烟“总厂—分厂”管理模式的业务流程已经在运行中。
业务流程涉及到生产、采购、财务、销售等几个主要环节。原始烟叶购买入库后，仓库员要根据仓库、垛位存放烟叶，并对每批烟叶根据烟别状态、规格、产地进行区分，输入系统。有一个“配方”模块与仓库直接衔接，配方模块是科研所负责的系统，他们要实时探察库存，根据已有的实时库存情况编写烟草配方。原料采购是相对比较缓慢的过程，某一种烟叶或某一组烟叶要达到一定的量，才能保证某个配方的稳定，如果库存显示烟叶数量不足时，科研所就要及时换配方。
配方确定后，烟叶仓库按照配方分解，了解到各种烟需要多少，就把所需数量的烟叶直接投向车间，开始与车间的协作。车间接受烟叶仓库发来的烟叶之前要核查，这涉及到源发实收，因为接与收二者之间可能产生损耗差，直至确认源发实收之间没有误差。
国家烟草总局规定，烟叶的单位数量是“担”。每担烟叶的包装箱上一般都标有重量及相关信息。然而包装箱上的重量基本上都存在数差，财务对烟叶的数量和价格统计时，不能按照包装箱上怎么写就怎么计算，必须按照实际分量计算。
仓库保管员只需负责清点烟叶的担数，财务负责实际每担烟叶的重量——“均重”。担数与均重分别由仓库和财务输入系统，二者相乘就得出实际重量，财务再用重量再乘以单价，花费金额就计算出来。
销售和财务环节都完全依靠总厂指令。商业定单须经过总厂的销售确认，调包员才能在ERP系统中下达调包单，分厂每天及时收看，根据调包单进行组织运输、发货。财务系统被称为“一丈制”，所有的价格、调包价制定权力收归总厂，资金实行统一调拨，统一采购结算。
因为分厂与总厂之间的地理距离，成品不可能全都运到哈尔滨，必须实现人、财、物、供、产、销集中统一管理，各分厂异地生产、异地保存、异地出库的过程。然而目前相同的材料还采取就近采购的办法，各分厂之间不同的地域就导致相同的材料价格不一样，如果这时总厂还定统一价格，材料价格的差异会导致成本波动。为了暂时解决这个问题，系统引入价格帐套，让各分厂按照实际情况，分别制定价格帐套来核算，总厂对各分厂的价格帐套进行精确的对比和成本分析。
经过一段时间，总厂把现有库存和价格差异消化掉后，就可以开始集中采购，价格帐套也就同时完成了它的使命。
信息化三大成效
2005年5月工程按期完成以来，信息化建设对哈烟及分厂产生了不小的影响。
组织结构更合理：信息化理顺了总厂与分厂的关系，重组了主要业务流程
总厂成立之初提出构筑了新的管理模式，即垂直领导，矩阵结构，交叉监督，一级法人，二级承包，三级核算，目标管理，价值量考核的成本牵制型管理模式。同时各业务部门基本业务流程和管理办法也相继出台。如财务提出了总厂“一帐制”的管理方法，卷烟销售实行统一调拨、统一销售，物料采购总厂统一采购结算，生产由总厂统一制订生产月计划等。仅半年时间，统一平台的ERP系统在三个分厂同时上线，物流、信息流、资金流畅通了。信息传输速度的加快促进了机构改革，使组织结构更趋于扁平化。
减员增效见效果：信息化提高了工作效率，实现了减员增效
以每年的财务决算为例，以前每年的财务决算一般都要在第二个财务年度的三月份左右才能完成，在实施了ERP的2004年，全总厂2004年度的财务决算在2005年的元月10日前就完成了。备件管理中，在实施ERP库存管理前，9千多种备件手工流水账有好几十本，摞起来足有一人高，每个月记账加结帐，三个会计要加班加点干半个多月，还不能保证没有错误，现在只需半个小时全部精确完成。
上ERP系统前因手工业务而设置的工资员、成本核算员、统计员也因系统的上线运行而无岗可设。总厂和分厂以前在每个部门设一个专职工资员，加起来共有80人左右，每个业务部门有一到两个统计员，总共有20人左右，每个车间有三个核算员，总共有20人左右，如果这些人员都裁员或分流，大慨可减少110人左右，再加上因整合岗位而产生的富余人员，在总厂范围内可减员150人。
库存管理有成效：先进的库存管理系统提高了库存管理水平，降低了库存资金占用。
哈尔滨卷烟厂库存管理系统全部采用资金数量一套帐，只要库里有物，其价格、数量、货位、产地、规格等各种属性都会一清二楚，库存数量帐、资金帐一目了然。在实施库房管理系统前，总厂所有辅料库存资金1亿元左右，现在总厂整个辅料库存资金7千万元左右，降低库存资金3000万元左右。
卷烟厂的主要原材料是烟叶，其成本占整个生产成本的60%左右。同时烟叶是一种特殊原料，有一定的发酵期，也有一定的保质期，储存期间还有防潮杀虫等的养护周期，要保证正常生产就必须既要有一定的库存量但又不能超量储备，所以库存量和资金占用量都比较大，每年估计在90万担价值8亿元左右。使用烟叶库存管理系统前，每年因烟叶变质降等、受潮霉变、虫咬变质等原因造成的经济损失都在几千万元，卷烟厂最多一次处理烟叶潜亏1个多亿，自从烟叶管理使用计算机管理系统后，烟站库房从来没有发生过烟叶霉变、遭虫咬或超期存储而变质等事故，为企业创造了可观经济效益。
