【IT168 专稿】2006年3月6日，在经历了140多天的“折磨”后，杭州中粮美特容器有限公司（以下简称中粮美特）ERP项目组的40多名成员终于松了一口气：经历了“七年之庠”的ERP如期上线，成为国内金属包装行业首例SAP ERP项目。
“七年之痒”
作为中粮集团控股的大型中外合资企业，中粮美特的主要业务是为客户提供食品饮料空罐、气雾剂空罐、方罐、塑胶容器、糖果烟酒礼盒及各种金属涂印制品的包装解决方案，是国内知名的“中国印铁包装容器开发生产基地”。中粮美特隶属于中粮集团包装实业部，目前有无锡、番禺、廊坊等地的6家关联企业，去年业务增长率达60%，营收占到集团包装实业部10多亿元总营收的66%。
早在7年前，中粮美特就筹划上ERP，并做过全面调研，但由于发展战略还没有定型，只好暂时作罢！中粮美特项目负责人、企业发展部总监杜青松说，企业战略没有定型就上ERP，相当于给一个不知道身高、体重和喜好的人买衣服。
虽然暂时放弃，ERP的构想却一直伴随着中粮美特近几年的发展。2004年，新任领导提出新的5年战略规划，于是，ERP在7年之后再次被提上日程。
所不同的是，此时公司的发展战略已经明晰，管理正逐步走向正轨。系统实施以前，中粮美特也在不断进行自身的管理变革——梳理业务流程、规划人力资源、调整组织架构、书写岗位作业指导书——这一切都在为信息化做准备。中粮美特终于要“止痒”了。
关键决策“一把手”
在ERP选型上，公司中高层的意见曾产生一些分歧，争论的焦点集中是选择SAP还是选择另一家国际知名厂商的系统。相对而言，该厂商的产品易用性较强、实施风险低、价格也颇具竞争力。最终拍板上SAP的，正是中粮美特的一把手周总经理。
项目咨询实施方高维信诚资讯有限公司（以下简称高维信诚）高级方案经理袁昌渊对此记忆犹新：“周总经理在项目从调研到启动的半年时间里，和我们公司以及SAP公司高层见面3次，深入交流了对IT系统以及业务管理的看法，这对企业的一把手来说是很不容易的。”
经过反复论证，中粮美特决定基于企业的长期发展战略规划整个系统，使公司的管理水平跟国外同行看齐。为推动系统上线，周总经理参与了项目实施过程每一个阶段的探讨，其中在蓝图设计阶段，他花了6个小时参与流程设计讨论。因为ERP牵涉到管理变革和对业务流程的调整，而企业的业务又不能轻易停顿，这个环节至关重要，而这种情况下只有一把手才有发言权。而且在许多其他关键的节点上，周总经理都做出了及时的决策，包括对一些特殊问题设置网下绿色通道，结合网上固有功能灵活实现整套业务流程。
“这当中任何一个问题不解决都可能导致项目失败。现在大家都在谈‘执行力’，如果一把手真正重视起来，大多数企业的执行力都不会低。” 杜青松说。
特色流程巧“妥协”
中粮美特企业发展部总监 杜青松
作为国内金属包装行业首个实施SAP系统的用户，中粮美特没有先例可循，在面临传统流程与所谓“非常好的实践”的矛盾时，有时需要巧妙地“妥协”。
在系统的四大模块（SD、PP、MM、FSO）中，PP（生产计划）模块是最大的实施难点。例如SAP的MRP（物料需求计划）系统定义了统一的物料主数据和BOM（物料清单），它要求企业在BOM中选定原材料供应商，并根据销售需求变化精确地规划生产。而中国金属包装行业的实际情况是：以马口铁为主的原材料供应紧张，供应商居强势地位，供应链很不稳定。因此供应商BOM里常常要挂一长串的替代项，同时客户需求的波动也对物料需求有很大的影响。
中粮美特原先开发了一套EXCEL版的物料需求系统。实施SAP以后，考虑到系统中存在统一的物料主数据、BOM，公司决定对原有的EXCEL系统进行调整以实现与SAP的对接。具体的思路是首先将销售预测数据按照一定的格式传递到SAP系统中，利用SAP系统的物料需求运算得出物料的模拟数据，将这些模拟数据导入到EXCEL系统中，利用EXCEL表格之间的公司嵌套、直观的优势，根据实际情况对数据进行调整修订，然后将调整的数据再次导入SAP中，这些数据将成为SAP后续生产采购申请或计划订单的基础。“在与SAP接口的过程中，高维信诚的顾问提供了较多的思路，比如如何实现导出的EXCEL表中公式的嵌套等等。这样，我们就利用EXCEL调整方便直观的优点实现了动态评估销售需求变化对于物料的影响。”杜青松告诉记者。
成本还原系统也是一大特色。金属包装是一个以规模制胜的行业，在行业竞争日趋激烈、主要原材料价格持续上涨的大环境下，成本控制变得尤为重要，因此公司要求ERP系统能够提供很好的成本核算和分析功能。
中粮美特的主要产品是各种罐类，成品罐制造的前一个环节是印刷。以王老吉空罐为例，工人首先要在大张的马口铁皮上印刷图案，成为王老吉印刷半成品，SAP中对于印刷半成品安排专门的订单号来生产；制罐的过程中先要领用印刷半成品，通过剪切、焊接、卷封等工序加工成空罐成品，同样制罐也安排另外的订单号来生产。这样，系统中要完成一个成品王老吉的销售订单生产需要两个生产订单来完成，按照SAP的订单核算逻辑也就是分成两个订单号来进行成本核算。但公司希望通过对类似订单的分析能知道，这个空罐订单中的印刷成本明细和制罐部门成本明细，这在SAP标准的报表体系中是无法实现的。为解决这一问题，项目实施方在SAP系统中做出二次开发，找到印刷订单和制罐订单之间的对应关系，并通过一定的逻辑将其整合在一张报表中，实现了成本分析的需要。
系统实现“上险峰”
如果说业务蓝图设计还是“纸上谈兵”的话，系统实现就像是攀登险峻的高峰，其难度不言而喻。但只有登上山顶，才会有“无限风光在险峰”的收获。
在PP模块中，BOM的数据量达到3500个左右，众多替代选项更增加了BOM的复杂度。中粮美特的工艺部门全员出动，每人每天却只能整理出5个“bom+routing（物料清单和路线图）”，令项目负责人大为吃惊。经过调查，项目组发现在“bom+routing”的过程中很多工作其实是重复的，完全可以用技术手段来替代人力。为此，公司专门从番禺调来技术人员做项目支持，最后8个人在3个月内终于完成了数据准备工作。
更尴尬的一幕发生在系统模拟阶段。数据准备和用户培训结束后，项目组召集代表销售、生产、仓储、财务各系统环节的全职人员做了一次模拟的系统演示和操作，结果一个并不复杂的订单生成流程竟然花了10多个小时都没做完。究其原因，最主要的问题在于大家对流程理念的接受、理解和执行不尽相同。
一个订单从下达到最终交付的过程需要公司各个业务部门配合，缺少哪一个环节都不行，而现实中往往由于时间和客户订单要求紧急，业务部门会精简流程走一些“捷径”。但在SAP系统环境中，各个环节都必须受到控制，这与以往有了非常大的变化。参加模拟的业务部门对此缺乏清晰的认识，导致了数据准备、业务流转的问题。后来项目组通过强化流程培训，让大家认识到流程及自己环节工作的重要性，并辅之以强化练习（每天下午和晚上组织员工在系统中练习），后续的模拟才大大缩短了时间。
后记：细节之处见真味
在中粮美特的ERP项目中，还有一些细节是不能不提的。
ERP项目牵涉面极广，公司的各个部门都要参与其中，绝大多数人员都是身兼两职。为支持ERP实施，公司制订了严格的项目奖惩机制，同时对项目组成员处处亮起“绿灯”。按照规定，非工厂的员工没有加班费，公司为项目人员特别申请了加班费；在加班期间，水果、食品都保证供应，后勤工作毫不懈怠；有些仓库保管员已经50多岁了，为鼓励他们认真参加培训，项目组还对考试合格的人员实行现金奖励，以调动其积极性。
中粮美特的ERP项目正好碰上春节，而春节恰恰又是项目实施的关键时期——系统测试基本结束，业务流程尚待调整。所有的项目人员都没有提前请假，而且做到迟去早来。有的组长岗位作业指导书没有完成，就把作业带回家做。根据规定，中粮美特只有总监级别以上的员工才能配笔记本电脑，项目经理也为组长们特别申请了笔记本电脑。为保证项目组人员过完年及时赶回，公司特批给组员报销单程机票。
这些小事看似无关痛痒，但让项目组成员的心里热乎乎的，极大地鼓舞了项目组成员的积极性，其实这也左右了整个项目的成败。
