【IT168 专稿】信息化是“一把手工程”，已经是老生常谈了，但这却是经验、真理。由于得不到“一把手”的强力支持，不少CIO四处碰壁，有的唉声叹气，有的落荒而逃。很多情况下，CIO的反应往往是：“老板如果懂技术就好了”，或者“他怎么就看不到采用这种技术后给企业带来的好处呢？”但事实远非如此简单。

像CEO那样想

　　从表面上看，CIO和CEO的目标是一致的，都是为了实现对公司更好的管理，以加速推动公司目标的实现，但实际上却有本质的区别：CEO是站在整个公司“事业理论”的立场和高度上综合考评整个公司的资源和调配；而CIO更多地只是从IT部门出发，推动企业尽快尽量多地采用IT技术。

　　与外部日趋红火的信息化大环境相比，一些CIO却总处在一个似乎很难用语言描述的尴尬境地。很难说自己的领导不支持信息化，但在实际操作中，却又寸步难行，或者讲起来头头是道，但一到关键时刻就“掉链子”。除了管理、沟通、流程等诸多原因外，CIO不妨考虑一下CIO自身的问题。

　　在诸多关于企业的理论中，管理学大师彼德•德鲁克的“事业理论”是颇具说服力的一个。彼德•德鲁克认为，一个企业能够存在和发展壮大的根本原因在于企业建立和运行时的假设具有充分的现实性。这些假设反映了企业对内部和外部环境的认识和看法，包括如何看待市场、如何鉴别顾客和竞争者、如何看待技术及其发展、如何认识公司的优势和劣势等。正是这些假设塑造了一个企业的行为，提供了指导企业做什么和不做什么的原则，并就什么样的结果对企业具有意义做出规定。一句话，“事业理论”决定了一个公司最根本的问题：做什么能够赚钱。

　　正是柳传志为联想设计了走“贸工技”道路的事业，才铸造了联想今天的辉煌；也正是由于比尔。盖茨要实现“让每个人面前都摆上一台个人电脑”的理想，才让微软成长为今天这样的规模。从这个意义上说，企业的“事业理论”和社会生活中的个人理想设定和奋斗的历程并无本质区别。

　　毫无疑问，随着时间的推移，一个公司面临的内部和外部环境会随之改变，这个公司的“事业理论”也自然应当与时俱进。但在一定的时间内，一个企业的“事业理论”必须是清晰、一致和目标集中的；而且，在这一定的时间内，这个企业从事的，只能有一个这样的“事业”。只有这样，“事业理论”才能使全体员工融合为一个整体并释放出巨大的能量，推动着企业迅猛发展。

　　不同的是，对需要由多个部门相互配合实现目标的企业来说，“事业理论” 的唯一、清晰、一致和集中并不一定就能彻底避免来自各个部分与“事业”本身的冲突。在今天，CIO们与公司“事业理论”的冲突就显得尤其突出。

　　从表面上看，CIO和CEO的目标是一致的，都是为了实现对公司更好的管理，以加速推动公司目标的实现，但实际上却有本质的区别。CEO是站在整个公司“事业理论”的立场和高度上综合考评整个公司的资源和调配；而在相当程度上过于夸大的信息化喧嚣中，CIO更多地只是从IT部门出发，推动企业尽快尽量多地采用IT技术，而较少地把IT技术与公司可以调用的其他资源进行比较，并进而采用更适合企业现状的解决方案——通常这种次优的解决方案很可能较少涉及或根本不涉及技术就可以实现的。

　　从某种意义上说，CIO与CEO的冲突是与企业“事业理论”的冲突，是以一己之力与整个企业的冲突，因此，CIO的屈服是肯定的。不论在逻辑上还是在实践中，在这样的冲突中，需要做出调整的只能是CIO，而不可能是整个企业，即CEO。如果CEO做出了退却，那就可能给整个企业带来灾难性的影响；从纯技术的立场上ERP，其结果当然只能是找死，不可能有别的结果。当然，也正是这种对立造成了CIO在企业中不受重视的困境。CIO总是觉得自己没有得到足够权力，其他部门没有给予自己的工作足够的配合，CEO不能理解某个IT项目对企业具有的重大意义等。在很多情况下，CIO在企业中都会有“世人皆醉我独醒”的感觉。对CIO来说，这是一种困境，是一种令人尴尬的困境。

跨越“断层”

　　早在几年前，CA公司董事长王嘉廉就针对CEO和CIO间的“冲突”提出了著名的“断层”理论。所谓“断层”是指“一种普遍的但非与生俱来的冲突，它导致行政主管与技术专才间的分歧，并且影响公司籍由信息科技的投资来达成成本效益的机会。”通俗地讲，就是CEO与CIO之间难于沟通的一种状态。王嘉廉还根据大量的案例，刻画出了令人无法忍受的CEO与CIO的形象。
　　首先，先看看CEO怎么抱怨CIO。CEO最无法忍受的CIO是：

　　·沟通时满口IT术语而无商业用语

　　·制定科技决策时，完全漠视商业的考虑

　　·忽视企业客户的基本需求

　　·没有妥善协助CEO慎选IT供应商

　　·瞧不起非科技人员，认为CEO既可怜又可卑

　　接下来，再看看CIO怎么说CEO。CIO最无法忍受的CEO是：

　　·从不分享战略性决策

　　·排斥让CIO直接报告

　　·拒绝探究IT如何解决企业运营的问题

　　·以为会计电算化是IT的唯一功能

　　·忽略让CIO分担行政责任的考虑

　　·以不平等待遇对待IT专家

　　·以轻蔑的态度掩饰心中对IT一无所知的恐惧

　　·还没有将CIO视为同类的心理准备

　　而CEO心目中理想的CIO，必须符合以下要求：

　　·将目光放在企业上，尤其涉及复杂而又费时的技术决策时

　　·凡事明确清晰。CEO最恨对问题或者解决方案一无所知，让CEO随时掌握最新动态，尽管在他们情绪不佳的时候亦是如此

　　·善于沟通。无法沟通的CIO对公司具有极大的杀伤力。70年代的CIO也许只需专注自己的小天地但此法在20世纪90年代以后却会将人困在死胡同里，CEO欢迎CIO争取其他的职责，以证明其管理技巧。

　　·计划要管用。传统的救援程序，对关系到公司生死的超大型技术计划案件可能并不管用。

　　·有效管理。CEO并不奢望CIO能够回答所有的IT问题，但是他们希望CIO能在预算内按时完成企划方案。

“改造”CEO的“四把利剑”

　　CIO不能仅仅固守在技术的思路上，而应当将自己工作的重点落实到技术能够给企业的经营带来什么效益上。一句话，如何通过应用IT技术让企业赚到更多的钱。单纯的技术，无论如何先进，如果不能给企业带来商业利益，都没有任何意义。 

　　首先，CIO需要调整自己的思路，站在CEO的立场上，像CEO那样思考问题。CIO不能仅仅固守在技术的思路上，而应当将自己工作的重点落实到技术能够给企业的经营带来什么效益上；一句话，如何通过应用IT技术让企业赚到更多的钱。单纯的技术，无论如何先进，如果不能给企业带来商业利益，都没有任何意义；同样是技术，无论多么原始和落后，如果对企业来说足够用，能带来好处，就应当采用。在CEO的眼里，人力、设备、厂房、原料和IT都是一样的，都只不过是能够带来商业利益的手段而已。而且，在同样的收益条件下，越少的人力、场所越好，越小的设备、技术投入越好，CEO绝不会因为哪一种技术正在流行而予以特别的关照，企业需要的是商业利益，而不是技术时尚。从整个人类社会发展的角度说，技术是第一推动力可能是正确的，但在企业内，商业才是第一法则，也是其得以生存、发展的基础。CIO只有像CEO一样，用三分之二或更多的时间思考这样的问题，而用三分之一或更少的时间来思考技术问题时，才能真正获得它在企业里应当受到的承认和支持。

　其次，CIO要加强与CEO的沟通。沟通是一门艺术，理论和经验固然重要，但沟通不畅就无从谈起。沟通要虚实结合，所谓“虚”，是指CIO要擅于形象设计和包装、善于宣传和推销自己、长于协调与合作；所谓“实”，是指CIO要以优质高效的信息管理工作为后盾，要以信息和信息技术对业务的支持为内容，以信息和信息技术对企业战略及其管理的推拉为筹码；可以说，没有“实”再高超的沟通手段也不会产生长久的效果，但“实”有余而沟通不足，也无法达到预期目的，“好酒不怕巷子深”的岁月已一去不复返了。流传甚广的“电梯谈话”，即是CIO与CEO沟通的经典“一幕”。由于CEO日常工作繁忙，CIO难以找到CEO汇报工作，恰巧在一层上电梯时遇到了CEO，于是CIO抓住与CEO同乘电梯的机会汇报工作；如果CEO的办公室在8层，CIO要三言五语就把自己的方案概括出来；如果CEO的办公室在28层，则可以将方案适度展开，总之必须在CEO出电梯前将方案完整汇报给CEO。

　　再次，“借嘴”教育CEO。多数企业把信息化建设的决策权和实施权下放给IT部门，但是由IT部门提出的建议有时却得不到“一把手”的重视。为了改变CEO的想法，不妨借用“外脑”，如咨询公司、信息化专家、政府官员等，通过调研、培训等形式，把CIO的想法借专家或官员的嘴“灌输”到CEO的脑袋里。原宁波富达公司总经理助理杨文华加盟富达公司不久，就主持调整制定了公司信息化总体规划，计划三年投资一亿元，上马ERP、CAD、OA等系统。当时有些管理层成员心里想：“这个人有毛病啊！投入一亿元去买计算机和看不见的光碟”。杨文华把管理层成员召集起来，请来复旦大学的教授和咨询公司的专家，让外来的和尚“念经”；而在讲课前，杨文华先到这些老师和专家的家中，进行充分交流。同样的理念，当从教授、专家嘴里说出来的时候，份量就大大不一样了。宁波富达管理层很快认可了杨文华的信息化建设规划方案。

　　最后，让“一把手”成为信息化建设的榜样。“一把手”带好了头，对员工是一种精神鼓励，可以充分调动员工的积极性。当然做到这一点也很难，但只有这样“一把手”才能深入了解信息化，才能真正把信息化全面推广。不少单位上马OA系统后，仍脱离不了纸质文件，主要原因就是“一把手”离不了纸和笔。2001年，宁波富达公司上马OA后，杨文华找到富达公司总裁说：“OA系统现在已经建好了，第一个请您支持我；除上市公司财务条款所规定的您必须在发票上签的字外，从现在起，不要再在任何纸质文件上签名，因为所有文件、材料都已经放到了局域网上，以后只能在网上电子签名。” 总裁说：“可以”。此后，凡是送到总裁办公桌上的文件，除上市公司财务条款规定总裁必须签字的发票外，不论有多急，统统仍进垃圾筒。以前总裁的办公桌上总堆着一堆等待签字的材料，每周总裁都要跑到公司，“当！当！当！”签一通字；现在总裁不论走到哪里，电脑一打开就能网上办公，网上阅签文件。总裁已经脱离了纸和笔，一般员工还有什么理由拒绝OA呢？