【IT168 专稿】“说实话，使用编印发系统确实增加了个别编辑的工作量，但形成标准化流程后必然大大提高整个出版社的工作效率。为了梳理流程，便于数据的采集管理，系统升级势在必行。”社会科学文献出版社（以下简称“社科文献出版社”）网络出版中心主任于晓伦没有使用过多的溢美之辞，他朴实地对系统进行了描述。在他面前摆放的灰色主机服务器就是用来测试即将上线的系统。
向内容资源提供商转变
社科文献出版社成立于1985年，是直属于社会科学院的人文社会科学专业学术出版机构。十几年来，社会科学文献出版社一直保持20％以上的增长速度，已经从最初的只有十几个员工、几间办公室、十几万元的注册资金发展到今天拥有一支以年轻的博士、硕士为主体，以一批从社科院刚退出科研一线的各学科专家为支撑的130多位高素质的编辑、出版和营销队伍，构建了一个人文社会科学成果推广平台。“如果没有互联网没有信息化系统，我们每年1.6亿字的发稿量至少还需要50%的人手。”社长谢寿光说。
1999年，谢寿光到德国法兰克福参加书展。很多人问谢寿光：你们的书有没有电子版？能不能在网上看到你们的信息？这些人和问题深深地触动了谢寿光，他感觉到，出不了5年，互联网必将成为人们接受信息、处理信息不可缺少的主要手段。于是，他暗下决心加快出版社的信息化改造。
社科文献出版社的发稿流程和许多出版社一样：编辑经过初期对稿件的筛选，填写选题单上交部门主任审批，之后给总编辑审批，接着交由选题论证委员会审批，几项审批通过之后，编辑与作者签合同；然后责任编辑填写一审报告，并再次按照程序由部门主任、总编辑审批，总编室审核合格后下发书号，交给出版部进行印制；稿件到了出版部则更是一个复杂的过程——排版、填印单、填封面设计单、填校对单……每一张单子都要认真保留，并最终形成一本书的档案，由出版社统一保管。十几年下来，社科文献出版社的出版档案占用了办公室的一长排书架。
这个流程已经在出版行业使用多年，继续沿用也没有什么问题，“但问题出在了管理上”。于晓伦说。如果你想找一本几年前的旧书，按照以前纸质保存的办法，你翻箱倒柜也不一定找得到，甚至根本不知道这本书还有没有库存。“谢社长的记忆力非常好，很多资料他过目不忘，但随着出版社业务的扩大，每年至少500本新书出版，再加上分销式管理，他也已经记不清哪本书是怎样的情况了。”于晓伦告诉记者。能不能找不到一本书对编辑和个人来说无所谓，但对出版社来说很重要。
如今，Web2.0的崛起以及BLOG的火爆促使网络出版盛行，传统出版业已经连续3年大幅度下滑，这让谢寿光社长更加感到，在网络时代每个人都可以成为出版家，当网上出版达到相当数量和水平时，作者们就更不需要传统出版社了。在压力和动力下，谢寿光苦苦思考，寻找到传统出版社新的发展空间——内容资源提供商。而网络时代的内容资源提供商更加离不开信息化技术的支持。
旧系统怎么了？
2003年前，出版社的财务系统就已经采用了用友财务软件，发行系统也上了外网，接受网络征订，而编辑出版流程还在使用旧的手工模式。业务流程电子化成为2003年需要实现的任务。
于晓伦说，2003年版是业务流程的电子化，只是把以前的业务流程照搬到电脑上，在纸上填写的各种单子改在电脑上填写，没做过其他改变。即使这样，也遇到了不小的麻烦。
“需求分析最难做！”于晓伦和另外一个同事负责做需求分析。“从无到有的过程很难，一个部门一个部门地去找去问，搜集原始纸单，制定流程。”现在说起来很轻松，但只有于晓伦自己知道当时他有多么为难：同事们对技术没有了解，更不知道系统有什么用，不可能主动提出什么建议，更别提开会讨论了。考察软件的时候基本上是于晓伦一个人在跑，跑了一大圈基本决定用哪种方案时，再请业务部门来看使用情况。
“本来想借电子化改善一些不合理的环节，但由于种种原因没有成功。”于晓伦遗憾地说。不管怎样，系统总归上了线，再也不担心数据遗失或找不到图书资料了，然而使用中却也不是一帆风顺。
社里反聘了一些资深研究学者，他们大都是业界翘楚，却囿于年纪偏大，从头学习操作电脑已经不大现实，为此，出版社专门在各个部门配备了信息员，专门为不会使用电脑的老编辑们进行电脑录入等服务。
对于2003年夏天刚到出版社工作的小李编辑来说，使用电脑、打字、上网都不是什么问题，她做好了选题并在系统上进行了提交。过了一个星期，小李还在等待编委会审批的时候，社长把她叫进了办公室，并批评她不按照流程工作，迟迟不提交选题单。小李这才知道，由于网络的原因，自己的选题没有提交上去，然而系统上没有出现任何提交是否成功的提示，面对批评，她委屈地流下眼泪。
新系统适应变化的业务流程
谢寿光社长对未来目标有一个清晰的规划，信息化必须随着业务的发展一步一步走向成熟。去年，随着传统业务的大规模扩张，用最少人力产生最大效益的要求受到了牵绊。不能把原因归结到执行力、组织架构等传统管理方式上，谢寿光认为要建立和谐的创业平台必须要把信息化推向深入。把涉及到编辑、审批、印刷、成本核算、绩效考核评估、人力资源管理等环节的分散系统整合起来的第二期工程提上了日程。
2006年3月，由网络出版中心牵头的信息化二期工程开始了一个月的需求分析。于晓伦深知这套系统的实用性更加重要，配合不断变化的业务是它的首要保证，在社长的支持下，各个部门抽调人手参与了对系统需求的讨论。与2003年相比，于晓伦骤觉压力减轻不少。这次，同事们对系统已经有了3年的使用经验，也积累了不少想法和建议，编辑们也明白了，这个系统可不像想象中那样简单。
新系统的“提示”功能成了呼声最高的需求，深有感触的小李编辑更能明白增加了“提示”带来的便利。市场部提出“图书分类”的建议。市场部的职责之一是把新书推广到书店，只有给书店创造一些便利才会让书店乐于接受自己的新书，而给新书加印分类识别就是一个微小而极有用的细节。新系统增加了对图书的分类，它伴随新书一直上了书店的书架才会完成使命。
费用管理和标准化填写报单是新旧系统两个最大的变化。所有发生的费用都必须进入系统。而且系统与财务系统预留了接口，等待财务系统彻底告别无纸报账。编辑把稿费、编辑费等在系统里填写，总编室在线上进行审批，然后提交给财务处，由财务处打印出一个完整的签字单。整个流程出来一张签字单，只需要财务的一个手写签字。每本书从头到尾生成一个号，控制整个流程，清楚明白，不再像以前绩效统计时，数据都分散在不同的系统里，提取资料时难免遇到一本书在两个系统中名字不一样，还要耗费时间精力核实。
填写模式做了重大调整，大都设计成选择模式，有的只需选择“是”与“否”，有的在下拉菜单中选择对应类别，能不手写就不手写。旧系统的填写栏是开放式，稿件的类别等情况需要编辑打字输入，每个编辑按照自己的理解所填的内容经常不统一，难免为统计留下一些意想不到的麻烦。
“技术也进行了升级，从ASP改为.net技术。安全性和效率都更高了。”为社科文献出版社两度进行系统设计实施的北京人民时空网络科技有限公司（以下简称“人民时空”）技术总监吕明光说。人民时空是以人民出版社为主要出资者成立的高新技术企业。自1999年正式成立以来，依托在出版界多年的管理经验和专业的计算机技术，为出版社、杂志社等出版单位提供IT服务。社科文献出版社在选择供应商的时候，放弃了有名、大品牌的厂商，看中的就是人民时空出版社的背景，而且能为自己定制所需的业务管理系统。由于对出版行业相当熟悉了解，人民时空在方案设计过程中也提出不少实用的建议。
社科文献出版社的美术部比较特殊，已经独立出去成立了一个公司，自负盈亏，因此旧的设计方案就没把美术部考虑在内。人民时空的技术人员建议美术部的封面设计费最好也计算进来，不为以后的工作留空缺。出版社考虑到出版部也是拿着美术部的单子申报费用，便接受了这个建议，省了一个环节的外流。
从2003年到2006年，从系统初级上线到完成调整升级，于晓伦总结了不少心得。无论是整个信息化建设规划还是单独一套业务流程系统的实施，都需要“一把手”的强力支持，也就是人们常说的信息化是“一把手工程”。有了领导的支持，业务部门才能更好地配合技术部门，信息化才能顺利地得以进行。
做需求是整个系统最关键的一个环节。由于系统为使用者而建、要和编辑业务紧密相连，技术部门一定要听取流程涉及的各个业务部门的意见，不厌其烦地多沟通，最终把业务流程完善。
对提供商的选择要不受干扰不受诱惑，从自己的实际需求出发，选定真正适合自己的厂商。3年前，受社长委派，于晓伦接触了很多家系统服务提供商，其中不乏大品牌的厂家，但经过权衡选定了人民时空，就是看中了它在出版行业做应用的经验，而且能为自己量身定制一套适用的系统。价格经济实惠，由于是老客户，新系统的预算也不过十几万元。
在新的起点起步了，社科文献出版社朝着人文社会科学内容资源提供商的目标又迈进了一步。
