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堪萨斯在行动
如今，美国的一些政府组织正在充分利用BI工具的优势进行动态分析和预测。Blevins说，以前预测模型是他所在部门的弱项，而现在却成为了强项。例如，如果议会考虑对预扣所得税做调整，分析师能在24小时内预测出该调整将对不同收入阶层的个人以及未来五年内国家的税收情况所产生的影响。
对KDOR来说，策略部署的另一个方面是要改变IT部门与KDOR其它部门之间员工的关系。
Blevins说，“这个策略旨在将数据分析和报表工作纳入到日常办公领域。”这样IT部门的员工就不必再花费时间来做填写报表这样程式化的工作，从而把工作重点转向更高层次的系统管理和改进上来。
由于学习使用分析工具需要花费一定时间，BI在KDOR的部署工作是渐进式的。Blevins解释说：“这注定是一个逐步演进的过程。他们只能从最基础开始，不可能一步到位。”
但是他表示，他们已经建立的工作环境可以将数据管理、分析和报表交给商业分析师供其使用。
绕开陷阱
CIO们可以通过BI工具给自己的单位带来显著影响，但是他们不应该承担过多BI部署方面的工作。Gartner的McClure警告道：“这对CIO来说是个很难掌握平衡的工作。”
“CIO可以对讨论的目标进行引导，”他补充说，“但是他们却又处在一个微妙的位置之上——需要判断何时表态何时沉默。”如果一个CIO被认为应当承担这项工作，结果却没能顺利完成的话，他/她将会背上包袱。“这样所承担的风险太大了”，McClure说。
CIO所要面对的另一个问题，是他们的IT部门员工也许并不真正了解商业的运作，但他们又不得不站在商业的角度来处理数据，分析症结所在。这样，该部门在商业操作方面的经验欠缺，会对整个项目产生不利影响。
为了提高项目的成功概率，一些经销商推出了“商业智能能力提升中心（BI competency center）”的概念。SAS的Latham称，有时候一些大型机构中会有几个BI项目在不同部门中同时运行，而这些部门之间在BI工具的使用和培训方面又没有标准化或统一的理解。
“有时候，一些部门自己建立BI竖井，但这些BI工具却无法被共享。这样，你不仅没能消除竖井，反而会产生更深的竖井，”Latham如是说。“提升中心”是增加知识共享性的一种途径。“我们通常建议把问题在CIO的办公室内解决。这应该是一个包含了其它部门人员的实际或虚拟的团队。其指导思想就是让企业把更多的时间集中在商业需求和分析上，而非技术本身。”Latham补充到。
